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项目成本管理，成本控制方案？

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项目成本管理包括对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资以及管理和控制的一系列过程，以确保项目能够在批准的预算范围内完成。

管理目的：确保项目按照批准的预算按时完成。

项目成本管理是着重关注完成项目活动所需资源的成本，而且也需要充分考虑项目决策对成本的影响。

进行成本管理，在项目执行过程中进行预测和分析项目产品的财务效益。这种方法能帮助项目团队更好地控制成本，优化资源配置，提升项目财务绩效，从而更好地实现项目目标。

过程构成：

成本管理包括估算成本、制定预算和控制成本。

规划成本管理

成本管理是指通过估算、预算、管理、监督和控制项目成本来确保项目在预算范围内完成的过程。

如何管理项目成本是整个项目管理过程中至关重要的一环。它涉及确定项目预算、监控成本和财务报告等方面。在整个项目过程中，有效的成本管理可以帮助项目团队控制开支、避免超支，并确保项目按时按质完成。因此，对项目成本的有效管理提供了指导和方向，有助于保持项目的可持续性和成功性。

项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划是很重要的。这个阶段需要建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程之间的协调性。

估算成本

过程定义：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程

筹集资金是项目实施过程中一个非常重要的环节，它能够帮助确定和满足项目的资金需求，支持项目顺利进行。

通常使用货币单位作为支付手段，但也可以采用人时数或人天数作为报酬方式。

可以以活动层级的形式展示，也可以以汇总形式呈现。

在进行成本估算时，需要考虑将会向项目收费的全部资源。

[储备分析]

为了降低成本方面的不确定性或风险，估算时需要考虑设置应急储备。

成本基准应该包括应急储备，以用于处理已识别的风险。

可以为特定活动或项目建立应急储备，这样可以在遇到突发情况时进行及时应对。

面对"已知的未知"风险，合理建立应急储备至关重要。这种风险可能是我们已经意识到存在，但具体形式和影响尚不清楚的风险。在面对这种情况时，可以采取一些措施来建立应对应急情况的储备，以减轻潜在损失。

随着项目信息逐渐明确，可以根据需要调整、减少或取消应急储备。

管理储备是为管理控制的目的而特别留出来的项目预算，应对“未知的未知”风险

项目总预算包括项目的所有成本，而储备是为了应对项目中的风险和不确定因素而设置的预留金额。储备不包括在成本基准中，但是属于项目总预算的一部分。

制定预算

成本汇总是指将所有单个活动或工作包的估算成本进行总结，并建立一个经过批准的成本基准的过程。

确定成本基准的过程可以帮助项目团队监督和控制项目的绩效，确保项目的成本在可接受的范围内。

项目预算包括经批准用于项目的全部资金

成本基准是指已经经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括管理储备。

[资金限制平衡]

平衡资金支出是根据项目资金的限制，来合理分配和利用资金。

如果发现资金限制与计划支出之间的差异，可能需要重新评估工作的进度计划，以确保资金支出与计划预算保持平衡。

可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现

资金限制平衡的原因在于组织对项目预算资金的拨付不是一次性全部到位。这种情况下，项目实施需要根据资金拨付的进度进行调整，以确保实际支出与已拨付的资金保持平衡。

[成本基准]

经过批准的，按时间段分配的项目预算是成本基准。

管理储备不包含在成本基准中。

所有的变更都需要经过正式的变更控制程序。

用来与实际结果进行比较的依据

总和预算是经批准的各项活动的预算。

根据活动的进度计划，通过按时间段分配成本基准，就会得到一条S曲线。

成本绩效基准一般以S曲线来表示，在挣值管理中起着重要作用，可以看作是PV线的替代物。

通过在成本基准上增加管理储备，我们可以得到项目预算。

控制成本

监督项目状态，定期更新项目成本，并管理成本基准变更的过程定义为成本控制。

维护成本基准是项目管理过程中的重要作用，它有助于跟踪和管理项目的成本，确保项目在预算范围内进行。

在项目成本控制中，重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系是至关重要的。

只监督资金的支出，而不考虑这些支出所完成的工作价值，对项目没有什么意义

成本控制的有效性取决于是否能够严格管理经批准的成本基准。

[挣值管理（EVM）]

1967年，美国国防部发布了C/SCSC（成本/进度控制系统准则），并成功应用于“民兵”导弹计划。

EVM原理原则上适用于所有行业的所有项目，而且后来有PMI等组织对其进行改造。

EVM是一种系统方法，通过综合考虑范围、进度和资源绩效来评估项目的绩效和进展。

将范围基准、成本基准和进度基准整合形成绩效测量基准（PMB），有助于项目管理团队评估和测量项目的绩效和进展。

[EVM的分析与预测]

在一个特定的时间点，对项目中的每个工作包和控制账户进行计算和检测以下三个关键指标：

计划价值（PV, Planned value）是经批准的预算，用于指导计划工作的分配。

挣值（EV, Earned Value）是已经完成的工作所对应的预算价值。

实际成本（AC, Actual cost）：是完成特定工作所需的总成本。

对实际绩效和基准之间的偏差进行同时监测。

进度偏差（SV, Schedule variance）是指实际完成工作价值（EV）与计划价值（PV）之间的差异。

成本偏差（CV, Cost variance）指的是实际成本与挣值之间的差异，通常用EV（挣值）减去AC（实际成本）来计算。

进度绩效指数（SPI, Schedule Performance Index）用于衡量项目进度的执行效率，计算公式为EV（已挣值）除以PV（计划值）。

成本绩效指数（CPI, Cost Performance Index）度量了实际完成工作的成本与计划成本之间的比率。它的计算公式是实际产出值（EV）除以实际成本（AC）。

并可预测未来

EAC=AC + ETC

ETC可以分为典型、非典型以及综合影响三种情况来判断

确定未来所需的成本绩效指数（TCPI）的方法是计算实际完成工作的成本与剩余工作的预算之比。这个指标可以帮助项目团队了解在剩下的工作中需要达到怎样的成本效益才能按预期完成项目。通过计算实际成本与完工预算之比，可以得出TCPI，帮助团队在项目进行过程中调整资源使用，以确保项目按时按预算完成。

项目成本管理，成本控制方案？

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