客户服务的重要性对客户而言是，简述客户服务的重要性？

作者：湛广（老高电商管理学院 院长）

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本文根据湛广院长最近3次直播演讲

内容整理，电商老板累计2万人次观看

人类社会包括三大组织：政府组织、企业组织和社团组织。从组织管理的角度来看，三大组织有着相似的运行规律。本文将从各类组织运行的案例和数据，探讨电商企业组织升级之道。

01组织的弹性与自愈

电商产业链多久可恢复

封城导致社会组织运行的大面积中断，成为研究大型组织弹性与自愈能力的难得样本。

组织不是一群人的简单叠加，组织有自己的目标、计划和运行规律，那些强大而严密的组织还有独立的思想和灵魂。

①组织运行的指标：封城的经济账

去年上海GDP是43214.85亿元，平均每天创造的GDP是118亿。从4月1日起上海浦东和浦西同时封城，假设封城10天，那么损失多少？肯定不止1180亿。因为整个社会组织运转被中断之后，需要更长时间来恢复。

②电商与传统产业链恢复的时间

根据2003年非典和2020年新冠期间的数据，第二产业（工业生产）的恢复需要3个月时间。因为错综复杂的产业链上，各个环节的复工复产并不同步，恢复同频需要更长时间。

例如2020年第一波疫情导致全社会和产业链中断，2月20日，某轴承厂虽然开工12天，本地200名工人早就到岗了，但是产能只恢复了10%，原因是上游3家原材料供应商没有恢复，同时下游厂家也没有完全复工，两头掉链子，中间环节光着急也没用。

再如某音箱品牌旗舰店几个主销款的库存在复工第一周就卖完了，而补货却遥遥无期，原因也是工厂没有复产，而工厂也有苦难言，因为上游的配件供应商还没有完全复工，导致缺零配件。其中有一家配件供应商是负责生产音箱连接线的，这根普通的连接线，涉及光纤、PVC塑材、镀金接头、金属线、网状金属屏蔽层、包装材料等6家小型供应商。而这6家供应商并没有完全复工，导致整个产业链都断货了。

还有产业链上的三角债，也让很多环节雪上加霜。例如某家纺品牌的冬被由于暖冬库存很大，加上疫情期间线上和线下门店都停止营业，导致库存积压更加严峻，现金周转困难，于是拖欠上游生产商的货款迟迟未结。导致上游生产商也缺资金采购原材料，导致春夏产品供应不上……

从这些案例可以看出，现代社会组织分工越来越精细，包含了很多流程与链条，牵涉千千万万的不同环节。无论是产业链、物流链，还是资金链，只要其中一个环节出现中断，都会影响上下游组织的正常运行。而恢复同频、同步，需要更长时间。

③组织如何有弹性？关键是计划和预案

如果对大型组织中止或调整，同时将影响和损失降到最低，关键是要有计划和预案。这次某城市原本没有封城的计划和预案，最后不得不仓促封城，带来了很多混乱：封闭小区缺乏生活物资，关闭医院拒诊危重病人……

这个城市有2500万人口，属于超大型社会组织。超大型组织的管理和调整，需要管理者有谋虑，有决断，并且应该充分听取专家的意见。

我们再对比一下春节和黄金周长假，虽然也是全国工业产业链和物流供应链的全面暂停，但是全国经济不会崩溃。为什么？因为社会组织上的每个细胞，包括工厂、流通和零售等环节，都提前做好了计划与预案。

对于企业组织来说，怎么才能应对外界变化呢？

第一是柔性供应链、快反供应链以及留足裕度。比如柔性生产，是指制造系统响应内外环境变化的能力，现在已经有成熟的方法论体系。再如供应链裕度和弹性，典型案例是韩都衣舍，采购只用供应商50%的产能，如果遇到爆单，还有50%的空间可以调节。

第二，是计划和预案。不论如何，提前预测和做好计划，都是企业组织应对外部环境变化的必备武器。

02企业组织的强大是国力竞争的基础

自二战以来，人们获得这样的认知：国家的强大，根源在于企业的强大。国家竞争，比拼的是综合国力，而底层逻辑仍旧是比拼经济实力和企业组织实力。

我们看一个历史故事：1919年4月，美国哈佛大学来了一名25岁的年轻日本留学生。他叫山本五十六（后来担任日本联合舰队司令，日本海军大将），是第一次来到美国本土。美国的强大，超乎山本五十六的想象。尤其是美国无与伦比的工业生产能力，甩开日本好几个档次。留学经历对山本五十六的人生产生了巨大影响，也为他后面的战争决策埋下了失败的伏笔。

我们看一些数据：例如1944年，美国钢铁产量达到最高峰8132万吨。这是什么概念呢？1944年，苏联、德国、英国、法国、日本这五个资本主义大国的钢铁生产总量才5600多万吨，还不到美国一个国家的70%。

二战期间美国一共生产了20万架飞机，仅1942年美国就生产飞机4.7万架，坦克3万辆。从1941年12月7号太平洋战争爆发开始，一直到1945年8月15号，美国一共造了147艘航母。高峰期，每周有一艘航母下水。诺曼底登陆，盟军触动1万多架飞机，遮天蔽日。

归根结底，美国军事实力的强大，来自于强大的工业生产实力，也就是民营企业组织非常强大。美国没有什么国企，包括军火武器生产，都是由民营企业承担。因为民营企业的效率高于国企和政府组织。

后来的历史大家都知道了，日美矛盾激化，山本五十六策划了震惊全球的“偷袭珍珠港”事件。因为他非常了解日本和美国的巨大差距，判断日本不可能打败美国，唯有冒险一搏：先下手为强，通过偷袭消灭美国太平洋海军的有生力量，然后逼美国坐下来谈判。

不过，他的如意盘算打错了，偷袭珍珠港事件惊醒了美国，举国上下同仇敌忾，所有工业企业都被动员起来了，全国很快变成了一个史无前例的庞大武器和物资生产工厂。山本五十六最担心的情况发生了，日本的失败，早已命中注定！

由于企业组织的效率高于政府组织，所以西方国家主张采用“小政府、大社会”的治理模式，将很多政府职能，交给企业组织和社团组织去完成，甚至包括军火和监狱等特殊部门。政府只当好裁判员，不做运动员。

改革开放40多年来，根据邓公设计的“以经济建设为中心”的总路线，中国民营企业获得巨大发展，贡献了GDP的60%、创造80%的就业岗位。

03企业家

是组织最宝贵的资源

现代管理学教父——彼得·德鲁克发现，美国经济摆脱了“康德拉季耶夫周期”的影响，在1965年到1985年的二十年间，美国新增了4000万个就业岗位，当时美国人口不到2亿。

是什么让美国经济如此不同？一般观点认为“高科技”是其中的主要动力。但德鲁克并不认同“高科技”的作用。他指出，美国企业提供的4000多万个工作岗位中，高科技企业提供的不足五六百万。新成立企业中，也只有1%的企业和“高科技”有关。

德鲁克认为，是企业家精神和企业家经济，推动了美国经济的腾飞。

何谓企业家精神？德鲁克认为最核心的一点就是“创新”——企业家创造了新价值，为顾客提供了产品和服务，为产业链提供了采购和流通机会，当然也提升了GDP，促进了就业。

何谓企业家经济？德鲁克认为，二战之后的日本、德国快速崛起，以及美国能够摆脱60-70年代的经济危机，主要因素就是诞生了企业家经济。企业家经济，就是由企业家主导、创造和推动的经济模式。

所以说，市场经济中，全社会最宝贵的资源，不是劳动力，不是资本，不是土地，不是政府官员，而是企业家。尤其是具有创新和创造力的企业家，他们是企业组织的灵魂。

中国有上千万家电商公司，背后都一大群具有创新和创造力的企业家。这些公司都不是什么高科技企业，但是却给产业链上下游几亿人创造了就业机会，为GDP做出了无可替代的贡献。

企业家经济的特征，不是靠垄断和掠夺发财致富，也不是靠零和博弈和内卷。虽然电商内卷得越来越厉害，但是哪个行业不内卷呢？要打破内卷，跳出内卷，唯有靠企业家通过创新和创造实现。

04竞争带来组织变革

小前台、大后台

传统的电商公司都是“大前台，小后台”。前台是指网店运营推广及客服销售人员，后台是指产品、研发、视觉、采购、仓储、新媒体、人事和财务等职能部门。

很多电商中小企业，甚至没有什么后台组织，大部分都是前台作战人员，运营和销售人员占比超过70%；而对于电商成熟企业，人员结构发生了巨大变化。

例如，完美日记的店铺和渠道运营人数占比为8%，3000多人的公司，负责天猫、淘宝、京东等渠道运营的人员只有250人，其他人员看似没有直接参与作战，但是他们的后台支撑才是公司做到行业第一的根本原因。

再如，小熊电器4200多人，技术研发人员300多人，占比7.5%，已经超过渠道和店铺运营人员。

再如，Babycare目前在全渠道覆盖33个二级类目，近600个三级类目，为消费者创造了一个丰富的产品池。它的平面设计师有180多人，产品研发和设计团队有240多人，视觉和产品研发人员占比14%，也是远远超过运营人员。

05职能部门联合作战

运营单兵作战已经失效

如今，电商腰部和腿部商家压力越来越大，归根结底，一是竞争环境变了：红利消失。二是竞争对手变了：从运营单兵作战，到职能部门联合作战。

具体来说，以前红利多，电商组织管理偏科严重，运营包打天下，甚至依靠阿米巴小组制，即可把业绩冲上去，因此其他职能部门不受重视。

而现在，僧多粥少，头部竞争对手都做了组织升级，不再依赖运营一个部门，而是通过运营、推广、客服、视觉、企划、产品、采购、仓储、直播和新媒体等职能部门联合作战。多兵种的优势当然超越单兵种。

并且，现在渠道越来越多，商家不再是某个平台的电商，而是全域电商。全域电商，要求组织职能健全，不能再偏科了。如果新品开发、新品打爆和快反供应链建设做不好，就无法吃到新品红利。如果视觉营销、内容种草和公关策划做不好，难以建立品牌。如果抖音、小红书、淘宝直播等新媒体做不好，就缺乏跨平台种草引流能力……要知道，很多新国货品牌的站外流量占比已经超过50%！

还有，随着规模的做大，试错成本也越来越高。例如传统电商做抖音，试错成本动辄上百万，2亿元以上规模的电商，试错成本动辄千万级。如果缺乏专业团队和大将之才，试错成本就成为最大的经营风险。

需要提醒一点：阿米巴只适合做小店，无法做大店。调查表明，那些亿元级以上规模的大店，都不是用阿米巴模式做出来的。

06电商组织升级

三大目标和方向

我们接下讲组织升级。电商公司常见的现象就是：公司做到上亿的规模，组织体系还是当初2000万的配置，于是组织就严重制约了业务的发展。

典型的案例是有学员20人做1.5个亿，组织不升级，销售额又退回到1个亿。组织升级之后，销售额又冲上去了。

组织升级，不是简单增加人数，而是包括三大目标：第一，职能部门专业分工；第二，业务流程科学高效，第三，人才梯队薪火相传。

现代企业组织，就像一架精密运行的机器，组织能力远远大于个人能力之和。亚当斯密在《国富论》中举了一个造针厂的例子，生产一枚针需要经过18道工序。这家工厂由10个工人分别承担1、2道工序，每天共生产48000枚针，平均每人生产4800枚。如果让1个工人独立完成全部工序，每人一天产量不到20枚。

可见，组织带来专业分工和高效流程，提高了效率和产能，远远超过个人能力的简单相加。

管理者要对组织的力量抱有敬畏之心。优秀的业绩，是由优秀的组织干出来的。做好组织升级，必然带来业务的飞跃式发展。