企业合并案例分析报告（企业合并案例分析论文）

公司A和B都是大型跨国设备制造商，A并购了B。就计划能力而言，公司A的组织、流程、系统能力强，有独立的计划职能，按时交货率和库存周转率都是行业标杆；公司B的组织、流程、系统能力都有短板，所以一直沿用的是用户职能兼职做计划，按时交付差、库存周转慢。虽然两个公司合并了，但如果不从组织、流程、系统三方面改进，我们还是没法简单地把公司A的做法套到公司B的头上。

公司A的产品是大型制造设备，每台几百万美金，客户建一个厂，投资动辄就在几十亿美金，所以期望这些设备的利用率越高越好。如果设备停工待料，代价就很高。公司A全球计划团队的任务呢，就是确保一旦设备需要更换关键备件，公司A能在95%的情况下按照客户约定的服务水平提供备件。

?公司A在全球有二十多个大仓库，80多个寄售库存点，每年支持十几亿美金的备件相关业务。二十多人的计划团队，配备有专门的计划系统，在每一个库存点设定库存水位；BOM齐全，过去十来年里卖掉的每一台设备，以及未来几个月要卖掉的设备，都有完整的材料清单，你可以很容易地判断哪些料号是备件，需要备在总库、地区库还是客户现场的寄售库；十多年的需求历史都储存在信息系统里，每个客户、每个厂区对每个料号的消耗都挺清楚，计划员可以根据历史数据制定需求预测。这就是系统的能力。

?对于系统没法提供的，比如全新的设备没有需求历史，或者客户的生产工艺改变造成备件需求改变，公司A有专门的流程与产品工程师、客户现场服务工程师以及销售团队对接，获得他们的知识与经验，有效弥补系统和历史数据的不足，这就是流程的能力。而计划员呢，每个人都是本地运营团队里最优秀的员工，熟悉公司的产品、组织和流程，接受过系统的计划培训，有较强的数据分析能力。这就是组织的能力。

?基于这样的系统、流程和组织力量，公司A的计划是自上而下为主，辅以自下而上的反馈，在售后备件计划和供应链绩效上成为标杆企业：按时交货率高、库存低、库存周转快。

?几年前，公司A并购了一个十几亿美金的公司B。都是同类设备制造商，都是全球运营，服务同样的客户群，不过两个公司在做法上大不相同。比如在备件计划和供应链领域，公司B有计划员，但计划员大都在打杂。哪计划工作由什么人做？现场服务工程师。这些工程师根据设备的装机量，告诉计划员应该备什么料、备在什么地方、备多少。

?为什么是工程师做计划？因为公司的系统里，很难找到客户的装机量信息，比如有多少台特定型号的设备安装在某个特定的客户。即使找到了，设备的材料清单（BOM）也不准确——设备的配置变了，关键零部件改变了，ERP系统里的材料清单却没有更新。系统里的需求历史也很不可靠。在这种情况下，系统没法提供足够的信息，那就只能依赖经验和直觉呢。谁的经验多，谁的直觉准？现场服务工程师。这帮人整天在客户现场解决问题，熟悉设备状况，经验最丰富。这不，备件计划就成了他们的兼职。

?不过想一想，这帮工程师每天干十几个小时的活，被客户呼来唤去，习惯性地处于救火状态，三天两头半夜还在现场解决质量问题，让他们做计划，能做好吗？但不让他们做，谁又能做得更好呢？这就是说，系统能力不足，就得靠组织措施来弥补。能人依赖症就是这么得上的，而能人又是最忙的，兼职那么多，注定难以做得尽善尽美。这不，公司B的库存很高，但有货率很低，就像有些本土企业一样，库存里有的客户不要，客户要的库存里没有。呆滞库存居高不下，动辄就销毁几百成千万美金。

?再看看流程。在这个被并购的公司B，备件计划和供应链是个打杂职能，深陷各种琐事和救火活动中，跟客户端的职能沟通很少，即使沟通也是以互相掐架为主——现场工程师和销售们指责计划和供应链：为什么这事儿又做砸了？计划和供应链说，你们又没告诉我要做这事，或者虽然告诉了，但没有足够的提前期。这不，典型的受害者形象。公说公有理，婆说婆有理，说是沟通，其实是吵架。需求与供应之间的对接流程不完善，导致沟通不充分，需求端对供应链端的能力越来越怀疑，不得不花更多的精力来管理供应链，结果花在客户身上的时间就更少，需求管理就更不到位，给供应链制造了更多的紧急需求，让供应链深陷活在当下的泥淖，接经常性地处于救火状态。这就是流程的能力不足。

?组织的能力呢，也有明显的短板。比如公司B的计划经理，都干了成十年计划了，连ERP的基本功能都不熟悉，一件简单的事儿，就像在ERP里查找些基本的数据，都得找手下的计划员来帮忙。手下的计划员呢，虽说是计划员，理论上是指挥采购、生产和物流配送的大脑，其实都是些跟单员、催货员，做不了计划员应该做的事。

?系统、流程和组织问题会交织在一起，互相影响，使得整体能力更低。系统越原始，组织就得花更多的时间，来做那些本来由系统来做的事上面。

?比如在这个被并购的公司B，ERP是SAP，虽说用了多年了，里面的有些基本功能仍然没有启用，相应的任务本来可由ERP自动完成，实际上却由计划人员手工完成。就拿物料计划来说，在SAP系统里，标准功能是客户订单需求一旦录入系统，系统便会运行物料计划功能，生成订单；如果手头有库存，系统就会发出指令，让仓库出货。这是些基本功能，SAP可以自动运行，但在公司B，这个标准功能都没有启用。那这活儿什么人在干？一帮计划员手工做。为什么要这么做，当然有原因，比如SAP里面的数据不可靠，需要人为来判断等，很多原因，一一深究的话我们又得多掉几根头发。我们想说的是，一年好几亿美金的备件业务，那要开出多少张订单、发出多少个提货指令啊！把一帮计划员活活忙成了工具。

?这又一次证明了系统能力不足，只能依赖组织来弥补；而组织干了系统应该干的活，就没有资源把应该由组织做的事做好，导致数据的准确性更低，系统的可信任度更低；系统的信任度更低，就只能更靠人来弥补。相信很多ERP与Excel交替使用的公司有同感。

?从公司A的角度来看，这些做法都不合理。但是，你不能简单地说换个做法，把公司A更好的做法套到公司B上去。因为这些貌似不合理的做法，其实是公司B当时综合能力下的理性选择，经过很长时间的交锋，已经形成了平衡，你不能简单地给戴上“管理不规范”的帽子，让改变做法。我们要做的，就是补齐组织、流程和系统的能力短板，改变能力以改变行为，从而打破这已经形成平衡的管理方式。

?值得一提的是，公司A并购了B后，在有些领域犯了错，用公司A的做法替代了公司B的，但公司B的组织、系统、流程能力没有改进，公司A的做法没法落地，结果影响了对有些大客户的服务。大客户强势反弹，制造了很多噪音，公司A的高层不得不深度介入，连续几个月跟客户电话会议，一周两三次，整个计划和供应链陷入危机管理状态。

?公司A认识到，对于公司B的备件计划，不能简单地改变当前做法，而是要提高公司B的计划能力，才能改变他们的现行做法。能力提升主要表现在几个方面：

?第一，在信息系统上，围绕公司B的业务，按照公司A的方式构建计划系统和设置ERP，比如在计划系统里录入需求历史、BOM表等。这样，计划员就不用完全依赖工程师做计划。

?第二，在流程上，加强需求端与供应端的对接，建立计划团队与销售和客服工程师的定期、不定期沟通机制，确保及早获知需求异动信息，为供应链争取更充分的响应时间。

?第三，在组织上，按照公司A的要求，系统培训公司B的计划团队，提高他们的计划水平和决策能力。

?系统、流程和组织的能力提高了，公司A的成套方法论就慢慢地被公司B的业务所接受，相应的绩效也自然提高了。限于篇幅，这里不再细表。我们想补充的是，能力的提升是个漫长而艰巨的过程，特别是信息系统和流程的建设。有些公司没有耐心，所以就一直在维持现状；而现有的做法呢，只能把你带到现在的水平。

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