瑞幸咖啡4P营销策略（瑞幸咖啡营销策略分析论文）

创业19个月的瑞幸咖啡于5月17日在纳斯达克敲钟上市。一路狂奔的它一直在业界中饱含争议。因为它并不像其他公司一样，带来了产品端的升级，而是依靠他特有的营销模式，利用充足的资本，带来快速的用户增长。这样的模式是否符合基本的商业逻辑营销模型？我决定利用定位理论的框架简单的分析一下瑞幸的营销策略，并且尝试着去理解他们在一个传统的咖啡行业里正在进行的尝试和创新。

1.确定竞争对手

定位理论的第一步就是确定你的竞争对手。一开始，瑞幸就把星巴克选为了它的目标竞争对手。为什么选择星巴克为对手？一般来说很少有新公司，在还没成长起来时就把自己暴露在行业霸主的视线之中，这是一种风险很高的做法。那瑞幸这样做的意义在哪呢？唯一的解释就是瑞幸在其中可能获得的收益比风险高。首先说可能性。根据定位体系里的二元理论。一个行业，一般可以容纳两个体量相近的行业龙头品牌，比如可口可乐和百事可乐，耐克和阿迪达斯，以及新东方和好未来等等。咖啡行业的老大无疑是星巴克，但是却没有相似体量的第二品牌。

所以从存量市场上看，瑞幸完全是有成为行业老二的空间和机会的。而从增量市场上看，根据伦敦国际咖啡组织的统计数据显示：2017年全球咖啡消费的增速是2%，而中国是15%，预计到2025年，中国的咖啡市场将达到1万亿人民币。所以在未来的5年内，中国的咖啡市场仍然是一个极速增长的趋势。

也就是说，在增长方面，即使已经存在星巴克这样的行业巨头，但是中国的咖啡市场仍然可以支撑另一个规模等于甚至是超越星巴克的行业巨头（未来5年，按每年15%的增长速度，1.15^5=2.01,市场份额刚好增长一倍）。在这样一个极具增长潜力的市场下，星巴克是无法利用现有的市场份额限制住瑞幸的成长。换句话说，瑞幸即使直面星巴克这样的巨头，在短期内也不会遭遇明显的天花板效应。

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其次，这个选择也是非常有好处的。在一个巨大的需求市场中，如果长期只有一个大品牌可供选择，消费者内心都会产生不同程度的审美疲劳。消费者渴望有新鲜的品牌能供他们选择，也乐于看到一个新的品牌去挑战巨头并且带给他们的不同体验。因为人的天性中包含着喜新基因，也喜欢以小胜大的故事。

瑞幸就在扮演这样一个角色。利用行业挑战者的姿态出现，让大众对自己的产品产生好奇和新鲜感，吸引第一批的种子用户。然后在宣传上，时刻将自己与星巴克关联在一起，在短时间内提升了自己的知名度。

2.避开竞争对手心智上的强势

定位理论也提供了后入者的竞争策略，那就是“寻找空位”。即在客户心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，然后牢牢占据这个新位置的第一。这里面有两个要素，一个是明确竞争对手的优势，一个是寻找自己具有的优势。

我们看看瑞幸是怎么做的。瑞幸的slogan是“专业咖啡新鲜式“。结合瑞幸不断的在宣传上对标星巴克的策略，我们不难看出，这个slogan同样传递出这样两个信息：我有着(不输给星巴克的)专业的咖啡品质，并且我额外有着新鲜的特点。专业的咖啡品质是在明确星巴克的竞争优势，而新鲜式便是开始突出自己的优势，试图重新构建一个新的“心智空位”。

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那么，这个“新鲜式”指的是什么呢？个人认为它说的新鲜并不是指的咖啡产品本身的新鲜，更多的是一种用户认知的新鲜。星巴克或者大多数的手磨咖啡品牌更多的是传递一种都市精英的形象。你可以端着它和商业伙伴在咖啡馆侃侃而谈，也可以拿着它自带气场地赶往对方公司洽谈合作。但是你恰恰很难在工作间隙，顶着发晕的脑袋，用迷离的眼神对身边的同事说一句：“哥们，咱们一起点杯星巴克吧。”

而瑞幸通过外卖模式，将咖啡的主要场景从店面延伸到了工作场所，并且利用分享裂变（分享免费得一杯）的营销模式，使得手磨咖啡变成了一种可以很方便的在工作场合和同事一起分享和消除疲惫的选择，并且成本不高。这使得手磨咖啡在工作场景下，增加了办公室社交的属性，它给了目标的白领群体一种能分享，更融洽和接地气的品牌认知。这就是它“新鲜”的地方。

更重要的是，这个新的空位非常有效。因为它的场景属性足够的高频，并且因为带有分享的特点，能够在短时间内吸引足够多的人群数量。即使星巴克也进行外卖的跟随策略，但是因为用户增长速度足够快，能在短时间内累积足够的用户量，所以瑞幸可以牢牢的占据着这个新空位的第一位，并不会受到星巴克很大的冲击。

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3.足够的传播资源，将这一定位植入客户的心智

有了好的定位策略，剩下的就是需要用足够的传播资源，将这个定位牢牢的打进用户的心智里。瑞幸咖啡过去一个财年“烧钱”接近10亿，公司坦承还会“长期坚持补贴，持续大约三年到五年”。因为瑞幸明白，传播只有达到一定的密度，才能形成规模效应。就像拼多多在用户规模突破500万时，出现“社交炸裂”，病毒式的口碑传播，用户规模和交易额指数增长。

当然，这一举动带来了大规模的亏损，据财报显示，瑞幸咖啡2018年净亏损达16.19亿，今年第一季度亏损5.52亿。但是瑞幸仍旧公开表示：“花（一年亏掉）8亿买到2000家直营店是一笔好生意，以后还会亏更多。”面对巨额亏损，瑞幸不是尝试掩盖和缩小，而是坚定的贯彻和执行它们的商业逻辑。我不知道最后的瑞幸会是成功还是失败。但是这份魄力恰恰侧面证明了他们的底气和信心。而这种信心，往往是来自于对底层商业逻辑的深度思考，以及对面临难题的充分估计。这至少证明这是一场有计划，有准备的战争。

当然，以上的分析都是基于事后的分析。它仅仅代表着这些策略和某些定位理论的作用有相同的地方，并不一定意味着在采取这些策略之前，瑞幸就是根据定位理论而做出的，它们可能，并且极有可能根据市场的趋势运用了多种不同的营销理论。我们分析案例，主要是加深我们对理论的理解，为我们能理解这个复杂多变的市场打好基础。敬畏市场的复杂和多变，不断的去实践和完善掌握的营销理论，才是适应市场的唯一之路。

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瑞幸咖啡4P营销策略（瑞幸咖啡营销策略分析论文）

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