下列选项中属于企业创业资源管理战略的是（下列选项中属于创业企业创业资源管理战略的是）

人力资源战略制定与选择

人力资源战略的影响因素与形成

一、人力资源战略的影响因素

组织外部环境因素的变化，以及组织内部因素和组织自身的成熟发展等，都影响组织人力资源 战略的形成及其动态变化。整体上，可以把影响组织人力资源战略形成的因素归纳为环境因素、组 织因素、制度因素和技术因素四大类。

（一）环境因素

科赛克认为第一重要因素是外部环境和市场推动力。外部环境包括行业的成熟度；竞争的性质 及程度；竞争压力的密度；环境的限制性；技术变革的速度和深度；变革的类型、程度；等等。组 织面临的产品市场的全球经竞争程度越高，实施人力资源战略的可能性就越大。此外，很多美国学者都认为，组织的工会化程度与实施战略性人力资源措施有很大的关系。一 项对美国管理协会成员的调查数据显示，下列两种情况下的战略人力资源措施比较丰富：

一种是完 全工会化；

另一种是完全非工会化。而那些部分工会化的组织反而很少有人力资源管理方面的创新。然而，有报告显示，人力资源战略在那些有压力的组织中盛行的程度要远高于无工会化压力的组织。实际上，要想维持其非工会化的现状或避免人员的不稳定，非工会化组织必须尽快采取人力资源战 略措施。

（二）组织因素

组织的结构性质，如规模、资源的丰富程度和复杂性都会影响到组织采取战略性人力资源措施。许多研究表明，资源的丰富程度会为组织采用和执行战略性人力资源措施提供财务支持，从而导致 整个人力资源体系的创新。例如，只有那些有余力的组织才有可能聘用人力资源专家，而专家们知 晓人力资源战略方面的内容。人力资源管理战略在规模小的组织似乎更常见，如正规化的绩效评估、重视培训与开发等人力 资源管理措施在大型组织并不太常见。但是也有研究支持另外一种说法，即某一行业中最早采取人 力资源战略的往往是规模较大的企业，较小的企业随后才模仿。这一说法的依据如下：一是大型组 织复杂的组织结构比小型组织更需要精细的管理措施；二是大型组织更是迫于法律和政治的压力而 实施人力资源战略。

（三）制度因素

根据制度理论，人力资源战略部分是处于组织合法性的需要，即组织和关键决策者认为，组织 体现合法性的要求会影响企业实施人力资源战略的速度。沃尔顿发现，那些没有实施法律规定的最 低限度的人力资源措施的组织将面临生存危机。确保组织的合法性会推动组织模仿那些与自身有网 络关系的企业的战略性人力资源措施，有时即使实施这些人力资源战略没有明确的用处，也会被视 为维护与投资者的关系的一种方式。当然，这种企业所模仿的大都是相对容易沟通、易于察觉到并 可以逐步采纳的战略性措施。

（四）技术因素

组织的技术因素会持久地推动组织实施人力资源战略。在组织理论中，技术通常是指投入到产 出的途径，即任务是如何组织和协调的，不仅仅是使用机器。从理论上讲，较多实施人力资源战略 的企业的技术有以下几种：

①企业需要的特有员工技能；

②投入产出转换的管理与控制很困难；

③ 对员工协作性要求很高；

④角色与工作的界限不清晰。此外，组织的外部压力也会导致组织在实施人力资源战略时存在很大的差别。以管理层报酬来 讲，理论上应以长期的绩效评估为依据，而实际上北美企业管理层的报酬往往由短期的每股收益来 决定，这也说明董事会的决策者与管理层相互依赖的关系对绩效报酬的影响。显然，有很多因素导致了企业在实施人力资源战略方面的差异，并且这些影响因素之间还相互 关联。但是可以得出一个结论，即某个人力资源战略的具体措施的价值对其在组织中被采纳并无十 分重要的作用，人力资源战略的模式更多的是基于理性的规划，各种各样的因素会对其形成与实施 产生影响。

二、人力资源战略的形成

组织战略的核心问题是战略的形成，因此，也可以说，人力资源战略的核心问题是人力资源战 略的形成。由于战略本身的复杂性和未来导向性，人力资源战略的形成并不是一个短时过程，而是 一个组织内外部各种因素综合作用逐渐形成和演化调适的过程。从理论上来说，人力资源战略的形 成有三种基本方法，即理性规划法、循序渐进法和人力资源战略参考点理论。

（一）理性规划法

早期人力资源战略形成的规划模式与人事规划模式相比有些关键性的差异，主要体现在：

①规 划过程中提出的问题；

②规划的参考标准。人事规划模式在一两年的企业规划基础上预测人力资源 的需求，并根据组织内部的供应分析调整这些需求。其关注的最根本的问题是供应组织所需要的技 能、组织内部的人事流动，以及组织各层级的人员配置等。而早期的人力资源战略形成模式将组织 的长期需求，以及广泛的人力资源相关问题，如柔性运营、员工竞争力、士气及承诺等统筹考虑， 即在组织战略和人力资源战略之间是一种单向的关系，与其他职能单位，如财务或市场部门的专项 战略一样，人力资源战略主要建立在组织战略的基础上，并能够反映组织今后的需求。

其他学者则提出了人力资源战略形成的 5P 模式，即理念（philosophy）、政策（policy）、方 案（programs）、实践（practices）和过程（processes）。当然，这一模式的核心仍然是人力资源 战略应建立在组织战略基础上。组织的外部环境（如经济、市场、政治、社会文化与人口）和内部 环境（如组织文化、现金流与技术）因素都会决定组织的战略需求并改变其形成战略的方式。在对 上述因素分析之后，最高管理层制定全面的组织使命，明确关键性的目标，说明管理方案及程序， 以帮助组织实现战略目标。这些目标、方案及政策当然成为人力资源战略的一部分。

因此，这一模 式同样强调组织战略与人力资源战略之间存在紧密联系，后者与前者是一体的。戴尔指出，“组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素”，并列举了实证研究支持这一 观点。其中一项研究是拉贝尔（LaBell）对加拿大 11 家企业的最高管理层进行的人力资源战略形成 过程的调查研究，该研究发现，组织战略被提及的频率最高，此外，大部分被调查者都认为组织战 略是组织化人力资源战略的决定因素。该项研究同时发现，如果组织追求的战略目标不同，其组织 化人力资源战略形成就会有显著的差异。威尔斯对同一组织中 22 个不同战略单位的人力资源战略的 研究，同样证明了组织战略是人力资源战略最强有力的决定者。

舒勒认为人力资源战略会在五个方面发生变化，这五个方面分别是规划、配置、评估、报酬及 培训与开发。几个方面的变化贯穿三个主要的组织战略，即动态成长战略、盈利战略和转变战略。舒勒总结道，在较高的组织层次，组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同 的人力资源战略，有的对整个人力资源战略产生影响，有的仅仅对人力资源子系统战略有所作用。战略也会通过对组织结构（职能型结构或产品型结构）和工作程序（大规模生产或柔性生产）的作 用施加对人力资源战略的影响。虽然很多研究证实人力资源战略往往是在组织战略基础上形成的，但是从 20 世纪 80 年代中期 开始，有些研究者提出组织战略也应考虑到不同职能部门的特殊限制。他们认为，人力资源职能在 形成组织战略使命中起了很重要的作用，当然其自身也是公司战略的重要组成部分。其原因在于组 织使命同时被定义为环境职能（即技术、经济、人口等）和文化因素（即价值、信念、理念等），而 人力资源部门作为组织单位，其职能就是跟踪上述因素的变化，公司层次的战略形成不可能没有人 力资源的投入。进一步说，组织战略也是建立在组织内部分析和外部观察所获得的信息基础之上的。人力资源对组织战略的形成有其额外的贡献。换言之，虽然人力资源部门不会对组织战略形成起直 接的影响作用，但是其他的职能部门也有能力影响公司层次战略形成的信息。

近年来，伦迪和考林提出人力资源战略在组织战略形成过程中发挥了更加积极的影响。他们认 为，在组织战略的形成中，人力资源部门与其他部门一样，不仅被赋予智力角色，也被赋予审查角 色。他们建议组织应向包括人力资源在内的职能领域提供关于公司或部门所面临的机遇及危机情况， 综合考虑组织的战略选择，在所有职能部门都对战略选择有所评判的基础上形成组织的整体战略。结合内部能力（结构、系统、流程）和外部条件（劳动力、经济、立法），人力资源部门审查并评估 每一项战略选择。

（二）循序渐进法

循序渐进法认为战略的形成过程体现为高度的非正式性，是组织内外部的政策，某种程度上是 机会。持这种观点的学者之间也存在一些分歧，因此产生了两种战略形成方法。

（1）战略形成相互作用法。

这种方法是指人力资源战略虽然受到组织实施者的影响，但是，组 织战略与人力资源战略之间也是相互影响的。戴尔认为人力资源战略与组织战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角 度对计划的灵活性、可行性和成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计 划而面临的人力资源方面的新挑战。伦尼克-豪等在人力资源战略形成的“相互依赖”模式的描述中认为，组织战略与人力资源战略 的形成具有双向作用。他们对战略形成理性规划法提出了三个假设：

①组织战略已经制定好；

②人 力资源战略是受组织战略实施导向的，因此人力资源战略对组织战略的形成及完成没有什么贡献；

③人力资源战略的实施可能会随组织战略变化而调整，但是是平稳的。通过对三个假设的检查，他 们证明了人力资源战略不仅受到组织战略的影响，还受到组织是否对未来的挑战和困难做好了准备 的影响，同时人力资源对全面战略的形成和执行有着自己的贡献。他们认为在战略形成过程中的组 织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看做竞 争性战略或仅把人力资源战略当成解决组织竞争的一种途径的组织。

泰勒等运用资源依赖理论解释战略形成过程中交叉作用的性质。他们认为相互作用的程度取决 于以下几点：

①系统-部门战略设计的组织导向，即组织是高度集中、分权或是学习型的；

②被公司 最高管理层视为成功执行组织战略的关键性内部系统资源交易的性质；

③系统领导者的能力；

④人 力资源战略对组织战略之间是一种系统-部门战略的分权化导向；

⑤公司最高管理层将人力资源系统 当做获得竞争优势的主要基础；

⑥管理人力资源系统的人被认为是非常有能力的。因此人力资源战 略和组织战略之间是具有交叉作用的。

（2）战略形成的决定法。

这种方法是指管理人员在影响企业人力资源战略形成的过程中所发挥 的作用是受到限制的，即人力资源战略的形成受外部环境的影响。例如，有些人力资源战略的内容需要符合法律的要求（如公平就业、行业规定等），或者受到监督部门对合法性的调查并要获得其许 可，此时这些人力资源战略就不能只考虑企业战略，更多地会受到外界因素的影响。近年来，对国际人力资源战略的研究支持预测监督者的行为对人力资源战略的形成起重要作用 的观点。例如，赫塞里德、杰克逊和舒勒发现，美国企业更倾向于技术性的人力资源管理而不是战 略性的人力资源管理，其原因在于主要的外部监督者的要求和规定改变了管理行为。

（三）人力资源战略参考点理论 Bamberger 和 Fiegenbaum 试图将战略形成的理性规划模式与决定模式结合起来，提出了人 力资源战略性参考点（human resource strategic reference point，HRSRP）理论、这一理论用 战略性参考点描绘人力资源战略的形成过程，这个参考点可由一个三维矩阵来表示，三个维度分别 为内部能力、外部条件和时间。根据三个维度的不同组合可形成不同的 HRSRP 架构。班伯格和菲根鲍姆认为人力资源的参考点是组织决策者据以评价选择战略决策的目标或基准点。HRSRP 理论吸取理性规划法关于经理人对战略的形成具有高度的控制这一观点，并从两个方面加以 发展：

第一，他们提出了以高度决定性的资源和权力为基础的理论解释 HRSRP 构架体系；

第二， 他们提出了管理诠释和感知过程对 HRSRP 解释人力资源战略起到调节作用。班伯格和菲根鲍姆认 为，在一个组织中，如果人力资源职能缺乏影响，就不可能有能力构想富有远见的人力资源计划。在对所有参考点进行评估和选择时，职能影响较弱的经理们会大量运用历史导向的参考点，而那些 具有较强影响力的经理则更多地采用未来导向的战略参考点。在人力资源系统更有影响力的组织中， HRSRP 矩阵内部要素受成果导向目标的制约，而不是过程导向目标；HRSRP 构架的外部取向更加 明显。

尽管列出了八个基本的 HRSRP 构架，班伯格和菲根鲍姆认为，人力资源系统 趋向于第四种和第五种基本构架中的一种，第四种为强势构架，第五种为弱势构架。杰瑞尔在描述 IBM 和 AMEX 的人力资源战略在战略规划中的作用时，认为这些公司的人力资源战略是由强势战略 参考点推动的，即未来导向、以成果为基础（关注重要的企业收益）和外部驱动（关注组织外部的 监督者）。而班伯格、巴卡拉和戴尔认为，创业阶段高科技企业的人力资源战略更多的是弱势构架， 注重通过内部程序的效率改善影响内部客户（如研究和开发）。

这种观点在战略理性规划模式的基础上，综合考虑了战略决定模式的观点，认为管理人员在人 力资源战略构架的形成中有一定的控制力，但是这种控制力是受到限制的，并且非常强调微观政治环境是理性规划过程的限制条件。

人力资源战略的类型与确定

一、人力资源战略的类型

关于人力资源战略的类型，不同学者提出过不同的理论。例如，美国康奈尔大学通过对企业人 力资源管理策略的相关研究后，总结企业员工参与公司管理的不同方法，将人力资源战略划分为诱 引战略、投资战略和参与战略；斯特雷斯和邓菲按照企业变革程度不同将战略分为家长式人力资源 战略、发展式人力资源战略、任务式人力资源战略和转型式人力资源战略；舒勒根据人力资源在企 业产生的不同效用将人力资源战略分为累积型战略、效用型战略和协助型战略。这些理论类型着眼 于不同的分类视角，对组织实践具有特定的指导和启发作用。结合这些理论，本书将从人力资源获 取的渠道、使用与培养和对人员的流动态度三种视角，对组织人力资源战略进行分类，及其对应组 织根据自身实际进行人力资源战略选择与形成。

（一）人力资源获取战略分类 根据人力资源获取的渠道，可以把人力资源战略分为外部获取战略、内部获取战略和混合获取 战略。

1.外部获取战略 外部获取战略，即组织完全通过外部人力资源市场获取组织的人力资源需求。这种战略的一般 策略是，通过提供有吸引力的薪酬福利待遇、工作平台和发展空间等，吸引外部劳动力市场中的优 秀人才进入组织，特别是组织急需或关键性岗位的人才，起到带动和整体提升组织人员队伍的水平， 改善人员素质结构，构建组织竞争优势。值得提出的是，该战略并不总是以高薪酬吸引优秀人才， 也可以通过灵活的薪酬构成体系达到既吸引优秀人才又控制人力成本的目标。这种战略的优点是人 才的选择范围大，人才获取的速度较快，且招聘的都是富有经验的人才，因此能够迅速胜任岗位工 作和进入工作状态，而且能够给组织带来新观念和新思想，能够很好地激活组织活力和创新。但这 种战略的缺点在于，由于这些员工已经有丰富的工作经验，并形成了自身特定的价值观，所以有可 能对组织缺乏认同感，或需要一段时间适应和认同组织的经营理念与文化价值观等，进而造成与组 织现有成员之间的不相融，甚至冲突等，这些不相融或冲突增加了组织中员工适应的时间和协调成 本等。实施这种战略的条件在于，外部劳动力市场有足够的人力资源供给，特别是组织所急需的人 才；而且在实施该战略时，要求组织有一个高效率且有效的人才招聘和选拔系统，以保障所选人才 的岗位胜任和与组织文化的匹配等，并具有良好的新员工导入机制和培训体系。

2.内部获取战略

内部获取战略，即组织的绝大多数人力资源需求通过内部供给满足，特别是关键性人才和管理 团队。这种战略的一般做法是，组织通过内部人才开发与培养，以满足组织特定时期内的战略人力 资源需求。其优点是为员工提供完善的培养开发机制，给员工提供职业发展辅导和通道，增强员工 的组织归属感和忠诚度，激发组织员工的积极性和潜能，以取得人力资源的竞争优势。其缺点是人 才队伍的开发培养周期有可能较长，需要较高的投入，有时会无法及时满足组织的人才需求，而且 存在优秀人才流失的风险，且部分优秀人才在竞聘落选后，其积极性可能被挫败。实施这种战略的 组织，需要有一套完善高效的人才梯队培养和开发体系与机制，建立一套公平公正的内部人才选拔 评价机制和程序。

3.混合获取战略混合获取战略，即组织通过外部劳动力市场和内部劳动力市场相结合的方式满足组织的人力资 源战略性需求。该战略既有通过外部人力资源获取选择面宽，带来新理念和新思想的优点，也具备 通过内部人力资源培养与开发，以激励和保留组织优秀人才的优点。该战略的实施通常需要综合分 析外部人力资源市场状况。例如，哪类人才供大于求，哪类人才供不应求，人力资源的外部获取成 本和某类人才的市场薪酬水平，综合分析内部人力资源供给状况，等等。又如，某类人才的内部培 养成本、内部人才的成熟度和人才接替的可行性等，以确定最优的人力资源战略。这是一种权变性 很强的人力资源获取战略，因此需要组织的人力资源管理实践活动非常专业和完善，有一套有效的 人力资源信息系统，从而通过组织人力资源获取实践活动的历史经验数据，结合未来发展趋势，通 过精确的数据量化分析，达到人力资源低成本、高价值的目标。因此，这种战略通常只有处于成熟 阶段，且有一定规模，人力资源系统完善的组织较适宜采用。

（二）人力资源使用和开发战略分类

在人力资源的使用和开发上，主要的人力资源战略有低成本战略、高投入战略和混合战略。

1.低成本战略

选择低成本战略的组织，策略是尽可能降低组织的人力成本，使组织利益最大化。这种战略的 主要做法包括员工薪酬福利完全市场导向，绩效考核和薪酬福利以结果为导向，组织对人力资源培 训和开发投入很少，主要是从外部获取人力资源。这种战略的优点是通过人力成本控制提升竞争优 势和可持续发展性。其缺点在于人员的流动性非常大，员工对组织缺乏认同感和组织忠诚度，组织 凝聚力较弱。这种战略通常用于制造加工业，或组织应对危机，如经济萧条期、组织进入衰退阶段 等时期采用，以求取组织继续生存。

2.高投入战略

高投入战略，即组织从长远可持续发展着眼，在人力资源的培训和开发上投入大量资金，以期 建立完善的人才梯队和接替计划，并打造一支素质高、凝聚力强的人力资源队伍。该战略的基本假 设是，组织的成长和可持续发展，来源于员工的成长和高素质的人力资源队伍，特别是员工创新精 神和团队合作意识，组织进而通过持续的技术领先、产品创新和管理改善等，以获取竞争优势和长 期发展。使用这种战略的组织的特征是，组织有成熟完善的人力资源管理系统，根据组织愿景和战 略发展目标制订长期的人力资源使用和开发计划。对员工的考核既注重结果，也重视过程和员工成 长，实现组织与员工个人利益的共赢。该战略通常在高科技企业或高知识附加值等企业中采用，流 行的平衡计分卡和学习型组织建设等实践，都是高投入战略的具体形式。

3.混合战略

混合战略是低成本战略和高投入战略的结合，通常的做法是对稀缺性人才和关键性人才采用高 投入战略，对外围辅助性人才采用低成本战略。一般来说，中小企业，或处于早期发展阶段的组织， 或实力偏弱的大企业，多采用混合型人力资源使用和开发战略，以获取竞争优势实现组织的增长和 发展。这种战略的优点是既能控制人力成本，也能培养和保持组织的人力资源核心能力，但缺点是 有可能造成内部劳动力的不公平和外围辅助员工士气低下，外围辅助员工人员流动率高造成高成本， 甚至是人力资源的内部冲突等问题。当前流行的劳务派遣、业务外包等方式，都是这种战略常见的 一些形式。

（三）人力资源保持战略分类

根据组织对待人员流动的理念和策略，可以把组织人力资源保持分为不留人战略、培养留人战 略和诱导留人战略。

1.不留人战略

不留人战略也可以称为自由流动战略，具体做法是在保证岗位不出现空缺的情况下，任由人员 自由流动。在该种战略中，员工与组织之间只是一种纯粹的劳动雇佣关系，员工薪酬由市场水平确 定，对员工基本不提供培训开发的机会，员工对组织缺乏认同和忠诚度，组织人力资源成本较低。通常，位于劳动力供给地区或时期，对员工依赖度低、机械式的组织结构、生产制度严格、产品技 术含量不高的组织会采用这种战略。

2.培养留人战略

培养留人战略是通过对员工能力素质成长进行高投入，并辅以潜在发展机会和空间，以建立员 工高组织承诺的战略。此战略的具体做法是，组织高度重视员工的培训开发，招聘过程中更加注重 员工潜能而不只是知识技能。为平衡人力成本，采用培养留人战略的组织，员工的薪酬福利有可能 略低于市场水平。该战略适用于资本实力相对较弱，处于成长期的组织。该类组织通常具有较高的 创新意识、产品更新速度快的特点，但由于组织尚未或正处于形成核心技术阶段，所以迫切需要加 快员工的知识更新速度，并为员工提供更多的锻炼和成长机会。

3.诱导留人战略

诱导留人战略是以高于市场平均水平的薪酬福利策略来保留组织人力资源，特别是优秀或关键 人才。该战略中，组织通常给予员工高水平的薪酬福利待遇，培训开发投入极少。该战略适用于组 织内部的高管人员和掌握关键技术的员工，且技术的可替代性差，对关键员工依赖较大，又没有良 好的组织文化和团队精神，只能通过高水平薪酬福利留住人才的组织。

二、人力资源战略确定的一般过程

组织人力资源战略的制定一般由以下步骤构成

步骤一：战略因素分析。

该步骤中，通常是在确定了组织使命与愿景的前提下，通过对影响人 力资源战略的关键因素进行分析，包括内部因素分析、外部环境分析和行业竞争环境分析等，以为 战略选择提供决策信息基础。

步骤二：战略方案制订。

在战略因素分析的基础上，依照“发挥优势，规避劣势，抓住机会， 化解威胁”的原则，运用 SWOT 分析法和内外因素矩阵法等，制订基于各种战略组合的人力资源战 略方案。

步骤三：战略评估。

对步骤二中制订的各种备选人力资源战略方案的可靠性、可匹配性、可接 受性和可行性等方面进行评估。

步骤四：战略决策。

基于步骤三中的人力资源战略方案评估结果，从中选择一种切实可行的方 案。组织人力资源战略一旦形成，则成为组织人力资源管理的最高纲领。不过，组织人力资源战略 并不是一成不变的，随着组织内外部环境的变化，以及组织战略的调整等，组织人力资源战略在特 定时期内也会相应地进行修正和调整。

节人力资源战略匹配与实践

一、基于组织发展的人力资源战略选择与匹配 :

由于每个组织所采用的组织战略、竞争战略、所处的发展阶段，以及所属行业特点各异，其选 择和实施的人力资源战略也就各不相同，但人力资源战略选择与实施的终极目标则在于，实现组织 使命和战略目标，达到组织的可持续发展。下面从组织战略、组织竞争战略和组织生命周期的视角， 阐述组织人力资源战略的选择与实施。

（一）与组织战略匹配的人力资源战略选择:

组织战略是指组织立足于全局的整体策略，是组织运营和发展的总体行动路线与方针，是组织 发展的路径选择，即在扩张、维持和收缩三者中的选择。按照美国管理者德鲁克的观点，按战略态 势，组织通常有三种战略选择，即稳定型战略、收缩型战略和扩张型战略。组织战略决定了组织特 定时期内的总体发展目标和方向，进而决定着组织的战略选择。

1.基于稳定型战略的人力资源战略

稳定型战略是指组织立足于把各种资源分配和经营状况维持在目前的状态和水平上的战略。采 用稳定型战略的组织通常具备的条件如下：组织所处的外部环境较为稳定，而组织本身也是成功的；组织经过一段时期的激烈增长或收缩之后，采取稳定型的战略，以使组织休养生息，等待机会。稳定型战略的特点是，组织的经营基本保持当前水平，不会有大的扩张或收缩行动。因此，采 用此种战略组织的组织结构和流程等基本不会有太大变化，人力资源战略也相对稳定，人力资源战 略的目标就是谋求人力资源活动的稳定运行，不会出现大量的裁员或招新等之类的活动。组织处于 维持现状的态势，组织成长机会有限，组织给予员工发展和锻炼的机会也很少，因此有可能导致部 分员工离职。公司采取稳定型战略时，人力资源战略的重点是保留住组织的核心员工，维持组织人 员稳定，因此，可以从留人的角度考虑人力资源战略及其实践。如果组织的运营活动对员工依赖性 较低，完全可以选择不留人战略，以节约开支，维持现有劳动水平。

2.基于收缩型战略的人力资源战略

收缩型战略是指组织从目前的战略经营领域收缩或退出，以摆脱目前或将要出现的困境，以等 待或发掘时机重新崛起和发展。组织采用收缩战略的条件如下：组织以前的战略失败，但马上采取 新的扩张战略缺乏应有的资源；组织市场占有率下降、利润低，却又无力扭转局势；环境中存在巨 大的威胁因素，而组织的内部条件无法应对和克服这些威胁；组织打算从当前行业退出，通过采取 收缩战略，休整并调整资源以进入新行业。收缩型战略的特点是组织经营范围或领域缩小，也可能是完全退出某个或某些经营领域。采用 此种战略的组织，要对经营策略、组织结构和流程等进行重新的思考与设计，以降低运营成本。人 力资源战略肯定要作相应调整，通常的做法包括降薪和裁员等。采取收缩型战略组织的人力资源战 略重点是规划和实施好员工的解雇工作，以及对留任员工的管理工作。员工的解雇工作主要包括解 雇人员计划、解雇方式和再安置等问题，对留任员工的管理工作主要包括心理安抚与安全感建立、 员工士气提升和激励、再配置等。

3.基于扩张型战略的人力资源战略

扩张型战略是指组织扩大经营规模，或向新的经营领域或行业拓展的战略。扩张战略的特点是， 扩大规模或开辟新的领域，有内部和外部两种实施途径。内部途径包括开发新产品、开辟新销售渠 道、市场份额扩张和地理区域扩张等；外部途径包括收购与兼并、联盟和创办新组织等。组织采取 扩张战略的原因如下：寻求规模或范围经济效益，提升市场竞争优势和地位；与组织内外部优势吻 合的新机会的出现；扩张带来新的组织社会效益；等等。对于采取扩张型战略的组织，其人力资源战略通常是关键性人才的获取和人力资源的补充，并 购组织人员的安置和调整。采取此战略组织的人力资源管理实践中，人力资源获取（即吸引、招聘、 保留等）至关重要，组织需要根据扩张后的组织规模、结构、财务状况、所处行业和外部劳动力状 况等，进行人力资源战略选择和实践。与组织战略相匹配的人力资源战略选择与实践。

（二）与组织竞争战略匹配的人力资源战略选择 :

竞争战略的核心问题是如何建立、拥有和保持长期竞争优势地位。竞争战略的关键问题是制定 使组织可以保持持久竞争优势的政策方针和行动方案。根据哈佛大学商学院波特教授的一般竞争战 略理论，一个组织在激烈的市场竞争中能否生存和发展的关键，在于其产品的“独特性”和“顾客 价值”，二者缺一不可。因此，为了获取组织竞争优势，波特提出了三种竞争战略，即成本领先竞 争战略、产品差异化竞争战略和市场聚焦竞争战略。组织无论采取哪种或其中的几种战略，实质是 组织面对竞争时所采取政策方针和策略，包含组织人力资源政策方针和策略。

1.基于成本领先竞争战略的人力资源战略

成本领先战略的主导思想是组织以低成本取得行业中的领先地位。采取这种战略的组织，一般 是力求在生产经营活动中降低成本、扩大规模和减少费用，使自己产品的成本比竞争对手低，从而 以低价格和高市场占有率获取与保持竞争优势。成本领先战略适合成熟的市场和技术稳定的产业。追求成本领先的实质是追求较高的生产率，达到规模效益。通常可以通过加大资本有机构成的方式 实现，即用更多的机器代替员工，或者引进先进的技术装备，减少员工的使用量，降低员工总体成 本，提高技术效率；或者通过组织结构调整，提升组织协同效率；或因流程的改善，管理效率的提 高等方式，获取高效率低成本的优势。采用成本领先竞争战略的组织，或因技术的替代，或因管理效率的提升，因此所需要的人力资 源为掌握新技术操作，或具备先进管理理念和知识技能的经理人，因此，可以采用混合型的人力资 源战略，即一方面可以通过外部劳动力市场获取所需要的人才。

另一方面，当外部劳动力市场无法 满足需求时，则需要采取内部开发策略；或者两者兼而有之。同时，采用这种竞争战略的组织，在 员工使用过程中通常采用参与式战略，因为无论是新技术的采用，还是组织结构优化和流程改善， 都需要员工的积极参与。

2.基于产品差异化战略的人力资源战略

产品差异化竞争战略的核心思想是向市场提供异质性的产品或服务，通常这种异质性的产品有 其他产品所没有的属性和功能优势，以取得自身优势产品或服务所在市场的垄断或高占有率，但同 时可能需要利用产品的差异化所带来的高附加利润补偿因追求差异化而增加的成本，以获取高利润， 进而获得和保持组织竞争优势。当组织采取差异化竞争战略时，组织的创新行为是组织获取竞争优 势的源泉。创新来源于每位员工，因此组织对员工的要求如下：创新意识强，创新能力和合作要求 高；着眼于长远利益；更关注质量而不是数量，关注过程也关注结果；充分信任员工，给予员工较 高的工作自主性，工作弹性大。采取差异化竞争战略的组织，对员工创造性要求非常高，员工对工 作的参与高很高，因此组织适宜采用高投入人力资源战略，在获取上以外部获取战略为主，在人员 保留上可采用诱导型留人战略，即通过高薪酬福利待遇保留关键核心人才。

3.基于市场聚焦战略的人力资源战略

市场聚焦竞争战略的核心思想是，组织不参与产业的整体市场，而是占据某一特定的细分市场， 谋求特定细分市场中的竞争优势。组织将产品或服务聚焦于某一特定的顾客群、某类特殊商品、某 个特定地理区域或其他某个方面。在特定细分市场上，组织或用成本领先战略，或用产品差异化战 略，或两者兼之，以获取和保持竞争优势。可见，市场聚焦战略是成本领先战略和产品差异化战略 在特定市场的应用，因此，其人力资源战略需根据所采用的具体策略进行选择。与竞争战略相匹配的人力资源战略选择与实践。

（三）基于组织生命周期的人力资源战略选择:

美国学者伊查克?麦迪思在其著作《企业生命周期》一书中，提出了企业生命周期理论，并把企 业生命周期划分为三个阶段，即成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。结合实际情况，国内研究人员通 常将组织生命周期划分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。不同阶段，组织发展任务、 自身能力和面临的竞争性环境不同，从而采取不同的人力资源战略。

1.初创阶段组织的人力资源战略选择:

初创阶段的组织实力较弱，处于求生存阶段，但却极富灵活性和成长性，生命力很强。初创阶 段组织的核心任务是业务发展，获取盈利以不断壮大自身实力。通常初创期组织的内部管理机制都 不太完善，岗位与人员职责权限没有清晰明确的界定，有些组织甚至没有明确的组织架构和规范的 岗位说明书等。因此，初创期组织的人力资源管理工作通常都处于起步阶段，甚至没有专门的人力 资源职能管理部门和人员，特别是有些初创期组织可能也没有明确的组织发展战略，所以初创期组 织通常并没有明确的人力资源战略，其人力资源工作的重点在于获取关键性的优秀人才，而且偏好 于从外部获取人才，对于关键性人才（如技术和市场人员）会采取高投入战略，以求核心业务突破 性成长和占有市场。

2.成长阶段组织的人力资源战略选择:

成长阶段的组织处于组织发展的上升时期，有些组织甚至是高速发展，经营规模不断扩张，甚 至快速扩张，市场占有率大幅提高，资源紧缺性，特别是人力资源，有可能成为制约组织快速成长 的重要因素。伴随经营规模的扩大，组织形态也逐步规范化，组织结构逐渐完善，组织规章制度日 益建立和健全，组织文化慢慢形成。组织人力资源现状表现如下：由于规模不断扩张甚至快速扩张， 组织人力资源需求迅速增加；通常会设立专门的人力资源职能部门和专业人员；组织结构向规范化 发展，人力资源工作逐步规范化，人力资源规范和制度逐渐建立起来；人力资源成为组织高速发展 的制约因素，因此被列入战略管理的日程。成长阶段的组织，人力资源战略通常可以采用外部获取、 混合式的人力资源使用和保留战略，即由于组织迅速扩张，急需熟练的员工，因此多半需要从外部 获取，而且对关键性人才（如销售类和优秀的经理人等）也会采用高投入吸引策略，以解决人力资 源制约问题；而且随着组织不断壮大，组织也需要为未来识别和培养核心人才与管理人才队伍。

3.成熟阶段组织的人力资源战略选择:

成熟阶段的组织通常处于平稳发展的阶段，组织所在的行业和市场领域处于成熟时期。在该阶 段，组织财务状况良好，组织结构和规章制度完善且运行稳定，组织文化健全；组织的产品研发与 技术创新都运行良好，产品或服务围绕顾客需求，重视顾客满意度，贴近顾客。该阶段组织的人力 资源现状表现如下：组织处于稳步发展，不会出现大量的人力资源新需求，通常为正常状况下的人 力资源吐故纳新；组织拥有一支熟悉业务，成熟且高素质的人力资源队伍和管理团队；组织人力资 源实践形成一套成熟完善的规范化流程，人力资源工作有条不紊，专业化水平较高。在此阶段，组 织通常宜采用内部获取和高投入人力资源战略。由于组织发展扩张减缓或缺乏，所以组织人力资源 需求减少，少量初级岗位的人力资源需求可以通过校招等外部渠道获取。在该阶段，由于组织发展 减缓和缺乏，人员晋升受阻，所以要防止核心人才流失，特别是新进入的竞争对手挖走关键人才， 甚至团队，故关键性岗位或管理岗位宜采用内部晋升的高投入战略。在该阶段，也可以通过培养留 人和诱导留人战略，做好组织衰退转型时期的人力资源储备工作。

4.衰退阶段组织的人力资源战略选拔 :

衰退阶段的组织，多半处于市场饱和红海时期，组织内部出现惰性，产品与技术创新无法跟进， 没能及时对外部环境变化做出响应；组织臃肿，规章繁琐与流程不畅；员工知识老化，缺乏创新和 进取意识，出现了企业文化固化和路径依赖。此时，不能成功变革和转型的组织终将进行市场收缩 甚至消亡。对于这类组织，通常均采用低成本人力资源战略，通过裁员或降低薪酬等不留人的策略， 人力资源获取基本是内部保留，不再需要新成员的加入。另一种情况是，对于能够成功变革和转型 的组织，通常采用混合式的人力资源战略，即通常采用裁员或降薪等策略，减少与未来业务发展不 相关的人员；但采用高投入的外部获取或内部培养的策略，满足组织变革或转型后的人力资源需求；通常此类组织的人力资源战略，开始于组织的成熟发展阶段。与组织发展周期相匹配的人力资源战略选择与实践。

二、获取竞争优势的人力资源战略实践 ;

（一）通过人力资源战略获得持续竞争优势的条件

人力资源战略由于其全局和未来导向性，以及整体协同和外向适应性等特征，组织可以获取持 续的竞争优势。

巴尼提出了组织运用其资源保持持久性竞争优势的五个充分条件：

①必须有价值；

②必须是稀缺性的；

③必须是不能完全被仿制的；

④其他资源无法替代；

⑤以低于其价值的价格为 组织所获得。

因此，组织通过实施适当的人力资源战略，吸引、开发、使用和留住具备上述五个条 件的人力资源，将为组织赢得持续的竞争优势。根据巴尼的五个充分条件，组织可以获取持续核心竞争力的人力资源，将成为组织的核心人才，这些核心人才的特点包括以下几点：

①价值性。对组织的现在和未来发展均具有非常重大的价值。

②稀缺性。这些人才在行业中，甚至全球范围内，都是稀缺的。

③不可模仿性。特定组织所拥有的 这些人才，是其他组织所不可模仿的。相对于技术、设备、资本和管理等其他生产要素，不可模仿 性是人力资源所具有的独特属性。

不可替代性。这些人才的知识技能和素质，是其他人才或技术 所不可替代的。

⑤可获得性，即这些人才，组织通过特定的途径和方式，能够以低于其价值的价格 为组织所有和使用。这一点非常关键，因为并不是所有组织都能做到的，只有当组织采取了恰当的 人力资源战略时，才能以低于其价值的价格获取这些核心人才。

（二）基于人力资源战略的管理实践：

人力资源战略是组织战略将人与组织连接起来的一个很有说服力的例证，要求最终重视管理， 在所需资源之间建立承诺。许多在行业中领先的公司很重视制定有效的人力资源战略，人力资源经 理最关心的就是必要的战略分析、战略制定及战略实施。下面列出当前行业“领头羊”公司制定人 力资源战略过程中涉及的内容。

1.吸引、留住、开发重要才能：

（1）招聘、甄选具有特殊才能的人才。

（2）开发将来人才所需要的能力。

（3）通过组织承诺和员工承诺建立忠诚。

（4）对关键性的人才提供必要的“价值计划”。

2.建立高绩效工作系统 ：

（1）为创造高绩效文化而创出承诺。

（2）建立责任制。

（3）与客户建立紧密关系，提高客户满意度。

（4）与每位员工沟通，使他们了解公司的定位。

（5）跨单位、跨地区推动团队和合作。

（6）帮助个人提高专长和技能。

（7）加快创新和创造的速度。

（8）将报酬体系与优先权结合（激励、利益共享、股权、以团队工作为基础的付酬）。

（9）确立组织长期成长的价值和理念。

3.组织之间的战略联盟；

（1）员工参与组织计划制订。

（2）创建组织思想体系，提出员工如何对组织做出贡献，如何通过相互理解建立承诺。

（3）跨业务行为（跨职能部门的团队、任命、沟通）。

（4）与部门经理、团队负责人、领导之间有效的互动式个人沟通。

（5）从质量管理到平衡、整合变化，如成长性、市场份额、新市场和客户保留。

4.组织学习与知识管理 ;

（1）举行信息共享和学习讨论会，在所有的会议和交流中培养学习习惯。

（2）建立知识体系（数据库、处理和输入的技术）。

（3）跨部门的信息共享技术（内部网络）。

（4）提供除课堂教育之外的学习资源（业务相关学习、远程学习）。

（5）建立学习联盟（高等院校、咨询机构、专家）。

5.全球竞争 ：

（1）了解全球经济、市场机会和竞争前景。

（2）建立柔性全球组织，伙伴关系，不直接控制（联盟、合作企业）。

（3）组织单元小型化，与市场和全球性组织之间建立联盟。

（4）对世界市场相关的文化和经营管理差别有全面认识。

（5）全球范围的战略实施能力。

（6）通过教育、任命、继任和个人负责树立全球领导能力。

（7）组织内的知识杠杆作用（加速新业务和新市场的开发）。

（8）雇主品牌建立，吸引和保留组织核心人才，激活组织人力资源潜能。

（三）人力资源战略成功实施的条件：

人力资源战略代表了未来导向的、特定时期内，组织实施的人力资源理念、政策方针和路径等， 目的是通过人力资源战略的实施，以获取竞争优势和达成组织战略目标。对于组织来说，人力资源 战略的制定只是第一步，人力资源战略的成功实施是战略意图达成的重要一步。组织人力资源战略 的成功实施，需要特定的条件、要求和保证。

（1）高层管理人员的经营理念、价值观要与组织使命、愿景和战略目标一致，并得到全体员工 的认可。

（2）人力资源战略成功实施的前提是有赖于从上到下的宣灌，以及富有影响力的各级主管人员 的引导与贯彻。

（3）人力资源战略必须与组织战略，特别是组织竞争战略保持一致，符合组织业务发展要求。

（4）人力资源战略的成功实施依赖于组织人力资源各职能实践活动之间的协同整合，并与组织 文化保持协同整合。

（5）人力资源战略实施是一个系统动态的过程，需要根据组织内外部环境变化，进行适时适宜 的调整。总之，与组织战略的成功实施类似，人力资源战略也需要由上到下的宣灌，保持组织结构上的 纵向一致性，避免战略稀释和模糊。与此同时，人力资源战略的成功实施，必须落实到人力资源管 理的各种实践活动，因此也必须保持组织人力资源实践活动之间横向的协同一致性。只有在战略意 图明确清晰，发挥整体协同性的情况下，组织人力资源战略才能得到成功实施。