关于创新创业的三个问题（关于创新创业的一些问题）

1、大企业和小企业哪个更需要创新？

没有一家伟大的公司是靠模仿和抄袭而成功的。

韩国模仿宝马奔驰，并没有让现代和大宇成为伟大的品牌，倒是自主创新的三星成为了巨头。

有人认为，小企业要先模仿，等做大了，再去考虑创新的事儿。其实恰恰相反，模仿是领先者的权利，而对于小企业来说，除非你做的是假冒伪劣产品，否则，只有创新才是生存之道。

创新是小企业的唯一生存机会。

因为，以大企业的市场基础、品牌知名度和雄厚的实力，你去模仿抄袭他，怎么可能成功？

当然，小企业在起步阶段可以靠成本优势，在大品牌的夹缝中吃口饭，活下来。而要真正的发展甚至超越，就必须创新！

2、创业公司先抓业务还是先抓管理？

有些初创公司的创始人，非常热衷于讨论战略、现金流、商业模式等时尚的名词，却较少谈论市场、需求、客户、产品推广等。

他们还经常讲到一个理论，我要在公司小的时候把管理规范建起来，否则企业大了，船大难掉头。

恰恰相反，对于创业公司而言，最主要的矛盾就是生存，与其研究管理或者模式，远不如亲自去谈一个大客户更加实际。

小公司重要的任务是开源，而不是节流，如果没有业务的快速增长，哪怕是你一分钱都不花，企业也会终结。

初创时期，管理就是要人性化一些，用好主要干部，集中全力把你的商务模式跑通，并迅速扩大份额，才是最重要的。

3、把鸡蛋放在几个篮子里？

很多小企业认为，自己资源有限，输不起，不要把鸡蛋放在一个篮子里。

恰恰相反，创业企业更需要集中优势资源，聚焦一个点，把一个点打透，再扩大这个点。

企业的成功，是做对了一件事，而不是做了很多事；是打赢了一场关键战役，而不是打了很多仗。

楚汉相争的关键战役是垓下之战，辽沈战役的关键是塔山阻击战，淮海战役的关键点是陈官庄歼灭战，二战的关键转折点是斯大林格勒保卫战。

这就是，为什么华为要“聚焦主航道，力出一孔”的原因。

创业期的企业，必须做减法，做到4个点：一是只在战略方向上投入资源；二是设置最少、最低的业务指标，但务必达成；三是只用不得不用的人，机构最精简、最扁平，不胜任就换人；四是只管不得不管的事儿，决不把主要精力放在管理上，而是要死磕业务。

4、创业初期要不要找职业经理人？

管理是一门艺术，更是一门实践科学。

没有科学就做不到80分，不掌握艺术则达不到100分。

理论上，任何发展阶段都是可以找职业经理人的，但创业初期的职业经理人成功率不高，主要原因是——

初创公司最需要的不是管理，而是找人、找钱、找方向。

这个时候，最重要的是要有主人的心态和创新，需要全身心地忘我投入，这一点经常是职业经理人所做不到的。

小公司，就是要重业务、轻管理，而只有大公司才必须以管理为核心，通过文化来管人，通过管人来管事。

大公司的领导人，必须要从具体业务当中抽离出来，集中精力，放在人和战略上。

任何一家公司，都要经历3个阶段——

第一阶段，是创始人亲力亲为；第二阶段，是创始人的身先士卒，第三阶段，才是调兵遣将，排兵布阵。

这个时候，就需要克制住亲自去做的冲动，甚至要有看着下属把事情搞砸、花钱买教训的胸怀。

你的主要精力应该是，给每一个事业单元找到合适的职业经理人，去授权，帮你做好管理的工作了

5、怎样搭建领导班子？

领导班子的成员至少具备3个条件——

一是视企业如生命，身经百战，久经考验，二是要有态度、有素质、有能力，三是能够互补和团结。

领导班子的工作机制，最重要的是2点——

一个是沟通机制，一个是决策机制。

沟通机制的核心原则是，所有的大事必须经过讨论，让每一个班子成员知道。

所有会议上形成的决议。大家要坚决执行。

要把所有的话放在桌面上，绝不允许拉帮结派，会上不说，会下乱说，当面不说，背后乱说。

尤其是，一把手对某个班子成员有意见，一定要和当事人直接谈，当然是要关起门来，把话放在桌面上说，这是解决问题的最佳方法。

而沟通和决策的唯一原则就是企业文化，问题出现重大分歧，要以核心价值观作为思考和解决问题的最高标准。

6、如何制定战略？

很多公司的战略，就是个经营目标，就是某某年实现收入或利润多少多少

其实，目标只是战略的极小一部分，战略的核心是如何实现目标。

制定战略的方法论通常有7点——

一是明确愿景，无论是一个企业，还是一个事业部，都应该有一个自己所坚信的愿景。

二是设定目标，战略目标应该是一个量化的指标，也就是未来三到五年，市场份额、利润收入、行业地位、技术水平甚至团队建设等目标，这个目标一定是要有挑战性，且要与愿景一致。

三是确定路线，就是明确这一仗应该怎么打。

四是确定负责人。

五是模拟推演，项目分为几个阶段，每一个阶段又有几个节点和里程碑，一步一步需要哪些资源，推演不成功的项目，不可能在实施中成功。

六是确定架构和预算，，架构和预算都是围绕战术分解和推演的需要而确定的。

七是考核激励，项目成败靠激励，而正确的激励就必须要有考核，考核不是秋后算账，而是针对每一个节点和里程碑，进行偏差分析和复盘调整。

7、怎样打造一支铁军？

在战场上，一支战无不胜的队伍一定是经过你千锤百炼，亲手打造的，就像当年的黄埔军校、红军大学一样。

没有一个政权，是靠着雇佣兵来获得最终胜利的。

没有一个企业，是靠着空降兵取得长足发展的。

一支铁军的典型标志是，团队成员有着共同的目标、严明的纪律和精湛的作战技能。

企业要打造一支铁军，就要靠企业文化。

形成文化共识，是让80%的人在80%的情况下都能够达到80分的唯一方法。

靠文化取胜，看上去很慢，但在这个过程中，你做的每一步都是在为后面的路扫平障碍，所谓后发先至，不急而速，长期做下来效果惊人。

这有点类似于金庸小说中的全真教功夫——

全真教的武功与白驼山的武功相比，更强调循序渐进打基础，前20年会比白驼山弟子的功夫进步慢得多，而20年以后，全真教弟子的武功进步神速，会远远超出白驼山弟子的水平了。

8、如何做好员工激励？

激励的原则是奖罚分明，公平公正。

那你应该是多奖还是多罚呢？原则上是多奖少罚。

这你也要区分不同的情况——

和业绩目标达成相关的事，应该坚持多奖少罚，而和制度文化相关的事，凡是违反的，应该是以处罚为主。

而对于创业期的小型公司来说，更应该坚持多奖少罚。

在不同管理层级方面来说，越是高层越应该坚持多激励，少处罚。

在激励的形式上，对基层员工应该是长短结合，软硬结合，以精神激励为基础，以物质激励为主体。

如果把激励理解为就是物质激励，也是片面的。

一个不讲核心价值观，只讲物质激励的公司，不可能有持续的凝聚力和战斗力。

而长短结合，就是要区分不同的层级——

对基层员工，主要用当期激励，对中层员工应该是长短结合，而对高层员工则应以长期激励为主。

比如。

基层员工主要用工资、奖金激励，而对中层员工可以是年度奖金加期权，而对高层来说，多使用年薪加期权的激励形式。

9、企业和投资人是什么关系？

对老板来说，企业是你的唯一。

而对于投资人来说，企业只是他诸多项目当中的一个。

你是把企业当孩子养，投资人是把企业当猪养。

投资人当然希望企业成功，但是他的这种希望，是建立在投资增值的基础上的。

所以说，在很多时候，投资人和你企业的利益并不完全一致。

不要希望投资人会和你穿一条裤子，而且，他和你穿一条裤子，你也不要答应。

投资，本质上是一种商业行为，而企业只是资本的工具而已。

他最终的目的，就是以最高的价格卖出，然后退出。

所以说，风险投资和你，绝对不是夫妻关系，更像是保姆关系——

帮你照顾一段时间的孩子，这期间，如果别人给的工资更高，他就去别人那里。

即便是对你给的工资满意，等你的孩子长大了，他也会自然离开。

但与此同时，毕竟在一个时期内，大家还是一条船上的人，所以，对于投资人，基本上要做到4点——

一是要随时与投资人进行沟通，让他对你的想法、发展动态做到心中有数，二是要做事靠谱，说到做到，建立信任，三是要建立感情，工作配合会有更多的默契，四是要讲究方式方法，凡事要按程序来沟通协商，争取理解和支持。

10、大行业小份额和小行业大份额哪个更好？

这是一个选择行业方向的问题。

选对了行业，创业也就成功了80%。

如果有可能的话，当然是要选择那些规模大、利润高的市场。

在一个大市场内占据10%的份额，远远要比在一个小市场占据50%的份额要好得多。

如果一个创业者选择了一个小市场，我再怎么折腾也没有用，小池塘里养不了鲸鱼。

比如。

掌上电脑的市场容量有限，即便我占据70%的市场，一年也就是十几亿。

而手机市场呢？一年几千亿的容量，你占据10%的份额，也是一个巨大的市场空间。

当当网的老板俞渝也曾经说过这个问题，她说，全国的图书市场也就几百亿而已，我哪怕占据20%的份额，也就几十亿啊。而电器市场，却是千亿级的规模。

所以，当当网一直在谋求往3C，也就是计算机、通讯和消费电子等领域拓展。

11、产品和老板哪个更重要？

这个问题，有点类似于是人民群众创造了历史，还是英雄人物创造了历史？

没有好的产品和项目，显然是不行的，但二者相比的话，其实对初创企业来说，老板更重要。

初创公司什么都还没有定型，要人没人，要钱没钱，只能靠老板找人、找钱、找方向。

创业团队的带头人，是团队形成和发展的关键。

这个人需要善于发现和解决问题，对行业有独到的分析和见解，善于做企业的战略规划，并能够鼓舞士气，凝聚一帮有能力、有意愿的小伙伴一起打拼。

12、技术专家做老板为什么不容易成功？

技术专家做企业核心团队的带头人，容易出现4个方面的问题——

一是技术专家通常秉承技术性思维，而非管理性思维，通常容易大权独揽，难以授权。

二是技术专家通常习惯于所谓“自力更生”的观念，不愿意促成产业价值链的协同作战。

三是技术专家通常对管理不太感冒，或者以技术概念来理解管理，专注细节，忽视全局。

四是技术专家大多认为技术是企业的第一要素，把技术凌驾于经营和管理之上。

以上情况，通常会造成技术非常领先，但用户不愿掏钱，或追求完美主义，而错过了最佳的窗口期，再或者是忽视上下游的协作，什么都自己做，难以形成规模效应和成本优势。

13、总经理该干啥？

要说清总经理是干啥的，首先应该明确一下总经理的目标任务是什么。

长期来看，总经理的目标就是把企业打造成为行业内数一数二的企业，并巩固这种霸主地位。

至于是从研发、营销还是从组织运营能力入手，这就要根据具体情况而定。

而从中短期来看，总经理的目标就应该是使企业的战略性指标保持一个合理的增长速度。

而企业的战略性指标是利润还是市场份额，也要针对企业的具体竞争环境和特点而定。

14、总经理日常应该干什么？

在具体的咨询业务中，针对这个问题一般来讲是“3大4小”。

所谓3件大事，就是搭班子、定战略、带团队。

组建一支价值观一致、能力互补、愿意一起长期奋斗的团队，是首要大事。

而定战略，即制定企业的长期战略和年度工作规划，主要包括目标、计划、资源和激励几个部分。

带团队最核心的是，培育核心价值观，宣传和实践企业文化。

“4件小事”是，定目标，盯进度，做考核，理规范，类似于阿里的“三板斧”，也就是定目标、定进度、拿结果。

这里增加的一个“理规范”，就是要求总经理必须亲自设计这个企业管理团队的一些基本打法，教会团队使用一些管理的基本工具，甚至亲自参与拟定企业的制度、流程、、会议程序和议事规则等。

15、职业经理人经常存在的问题是什么？

主要有4个方面——

第一，职业经理人通常是打工心态，而打工心态的主要表现形式是过于讲究程序正确，强调制度流程，依赖于相关部门的支援，容易找借口。

二是，中国职业经理人的职业素养有待提升，当认为自己拥有资源、掌握一定技术之后，带着客户出去单干，与老东家竞争的案例比比皆是。

三是，中国目前还缺乏培养职业经理人的土壤，也缺乏成熟的职业经理人团队，大多数职业经理不愿意以创业心态从基层干起，也无法接受创业公司的薪酬体系，心态不稳定是一个大问题。

四是，职业经理人的特点，决定了他们通常注重短期利益，缺乏主人翁意识，短平快的决策有时会伤害企业的长远利益。

16、总经理的岗位，新手和老手有什么区别？

二者的区别在于，新手而没有预见性。

这就像老司机和新司机的区别。

新司机只是盯着车前一米的地方，总是在突然发现路况后急刹车。

而老司机很少踩急刹车，因为他在开车的时候，目光是聚焦在前方100米以外，两眼的余光随时观察两侧和后视镜，尤其对于每一个可能出现车辆或行人的交叉路口，他会随时准备刹车。

所以，对于老手而言，根本没有突发情况，一切都在预料之中。

经营企业也是如此。

在制定战略时，他回“吃着碗里的，看着锅里的，瞄着地里的”，也就是稳定成熟业务，发展潜在业务，培植新增业务。

在制定战术时，他一定会制定一个PLAN B计划。

在投入资源时,他一定会留有战略预备队,而且越是在企业顺风顺水的时候，越是能够预见到可能的危机。

这有点类似于德州扑克中,我没有好牌的时候，就不会输大钱，而当我有一手好牌的时候，往往会对于那些明显的危险信号视而不见，贪婪的欲望会让我孤注一掷，以至于可能押上老本，输个精光。

17、什么是责任心？

责任心可以分为5个层级——

第一层是尽职尽责；

第二层是解决问题；

第三层是防区延伸；

第四层是保证结果；

第五层是关注目的。

履行职责是最基本的责任心，但履行职责不一定解决了问题；

而解决问题了，还只是意味着我的任务完成了，至于上下游有没有完成，我并不关心；

而做到第三层，那就是要为了从根本上达成任务，我还要关口前移，跨出一步，帮助我的队友也能够很好地解决问题；

解决了问题，也不一定能够拿到组织需要的结果。

达成了结果，又不一定是有助于整体、根本、长期、战略目的的实现。

真正能够关注推动中长期战略目标实现的，才是最高层次的责任心。

18、小公司与大公司哪一个风险偏好更高？

一般来说，大公司的体制决定了它必须四平八稳，进行规范化的管理，一切按照预定的计划行事，因为他的理念，更多的是以规避风险为主，追求稳步发展。

而小公司恰恰相反。

船小好调头，机动灵活，敢于冒风险，才是它的主要生存方式。

光脚的不怕穿鞋的，反正我现在要人没人，要钱没钱，要品牌没品牌。

如何才能杀出一条血路？

我只能去冒一些别人没有发现或者不敢去冒的风险，不按套路出牌，乱拳打死老师傅。

其基本逻辑就是，大不了从头再来。

我们失去的只是锁链，而获得的将是整个世界。

19、管理决策：理性和直觉哪个更重要？

创业者的直觉通常非常敏感，因为你一天24小时都在思考事业的事情，所以你的全部的情感和兴奋点都在公司这件事上。

所以说，老板的知觉，有时比理性的逻辑思维更准确。

也就是说，当你想做出的决策，和你的直觉不符的时候，就要非常慎重。

当你计算推理的数据，与常识不符的时候，也要坚定地相信常识，而不要被数据所绑架。

当然，你在决策之后，通常还要冷一冷，通过几天、甚至更长的时间去反复地琢磨和论证，再去实施较为稳妥。

20、怎样选择合伙人？

原则是“4要4不要”。

4要是——

一要志同道合，大家核心价值观基本一致。

二要认同规则，股东之间必须先明确规则，并且严格遵守。

三要对公司有长期贡献。

四要实际出资，一定不要给干股。

而4不要是什么呢？

一不要用股份来代替工资。

通常创业公司不想、也负不起相应市场水平的工资，往往倾向于在找优秀的人才时许诺股权期权，希望对方降薪加盟。这样一方面会让你的股份极其分散，另一方面其实激励作用不大。

二是不要轻易让帮助过你的人成为股东。

三是不要让亲朋好友当股东。

一方面亲朋好友的资金非常分散，另一方面早期的公司风险极大，而中国人对于投资的风险承受能力普遍不够，出现风险，不仅自己良心不安，还影响了血缘亲情。

四是不要吸收不恰当的战略投资。

战略投资是一把双刃剑，可能成为你的资源，也可能成为参与竞争的干扰因素。

百度当时在接纳谷歌的股权投资时，提出了以“不给董事席位、不给投票权、不给报表”为条件的苛刻条件，就是为了避免后面的不利影响。

21、创业公司的工作规范是什么？

三大纪律、八项注意，是我军在创业初期的工作规范。

而创业公司也需要这种简单明了、通俗易懂、为大家所熟知遵守的工作准则。

一是所有指令要确认。

二是重要信息要通报。

三是工作邮件要日清。

四是8小时必须复命。

五是会议记录必追踪。

六是总结计划亲自写。

七是统计分析数字化。

八是所有报告一页纸。

九是所有问题不过三（条）。

十是所有承诺要做到。

十一没有结果等于零。

十二没有功劳即是过。

22、创业公司的方法论是什么？

8个字，就是目的、推演、试点、复盘。

一是目的。

做任何事情要先回到根本的目的上来，确定是否应该做这件事。问一下，我做这件事希望解决什么问题？达成什么结果？这个结果是否有利于战略目标的实现？

二是推演。

也就是，先明确这件事的工作流程图，横向分解，纵向分步，明确里程碑，配备相应资源。

三是试点。

先在一个基础条件成熟的范围内进行试点，看是不是可行，然后积累经验，再进行推广。

四是复盘。

回顾对照一下，当初的目标和最终达成的结果，看看每一步的经验和教训，总结出规律性的东西，以便明确哪些事应该继续做，哪些事应该停止做，哪些事应该开始做。

23、怎样提高执行力？

12个字。

一是设目标。这个目标必须符合smart原则，站在更高的战略层次上设定目标。

二是盯进度。要一级抓一级，一层看一层，并且了解向下N-2层的工作内容以及N+2层的计划情况和阶段进度。

三是抓考评。每一个阶段周期必须检讨评价结果，并且实施正负激励。

四是理规范。对于已经达成结果的工作，要形成明确的SOP，把这种成功的方法固化、标准化，以便于其他工作团队都可以参照执行。

24、企业文化如何搞？

12个字：通俗化，天天讲，抓落地，亲自做。

文化一定要易于理解，便于记忆，通俗易懂。

另外，就是要时时讲、事事讲，体现在公司的角角落落，方方面面，无处不在。

抓落地，就是文化一定要用起来，作为定制度、建规则的尺度，以及评价是非功过、轻重缓急的原则，作为战略思考准绳。

此外言教不如身教，你作为老板要时时处处作为践行企业文化的旗帜和标杆。

25、如何选取商业模式？

什么是商业模式？

商业模式其实就是3个问题：卖什么？怎么卖？怎么收钱？

对创业公司来说，最重要的还不是资金，不是人才，而是商业模式。

创业初期的3件大事，找人、找钱、找方向，其实找方向就是探索和验证商业模式的过程。

很多创始人在商业计划书中大讲愿景、技术、理念、优势，但其实投资人更多关注的是你怎么挣钱。

不解决这个问题，商业计划书就是不成立的。

好的商业模式，一定是简单、刚需、高频的。

如果不能至少满足其中的2点，就需要重新检讨商业模式的可行性。

26、遇到对手的恶意攻击怎么办？

有一个段子是这样写的——

与禽兽打仗，只能有3种结果：你赢了，比禽兽还禽兽；输了，禽兽不如：平手，你也是禽兽。

这个段子，类似于和拳王泰森比赛，赢了就成为新的拳王，输了就成为仅次于泰森的人。

所以说，遇到竞争对手的恶意攻击，首先要做的就是淡定，冷静应对，而不要自乱阵脚。

对手就是为了激怒你，让你乱了章法，而从中渔利。

第二，针对对方的舆论，不要过度解读。

在市场上战胜对手，舆论自然也会倾向于你。

即便在必须要说的时候，也要尽量少说，并且只说自己想说的话，而不是围绕对方的论调去辩论和解释。

这就是“你打你的，我打我的”，不要被对方牵着鼻子走。

第三，在必须表态的情况下，只需要时时刻刻高举客户利益至上的大旗，重复不断地说正确的话，而不是去回应和反击攻击者。

占据道义的制高点，高举用户利益的旗帜，不断地重复，就是正确的策略。

四是，坚持光明磊落地出牌。在这种危急事件的情形之下，对手会拿放大镜和显微镜去观察你在舆论和行为上的任何瑕疵，坚持正道才能无懈可击。