分销商和经销商区别知乎（分销商和经销商区别上下级关系）

传统的经销体系里经销商是品牌方的座上宾，产品若要从品牌所代表的“好卖”到经销商所代表的“卖好”，必须要做好针对经销商的管理和服务，这就是很多弱小品牌常常挂在嘴上的“以客户为中心”，这是品牌在弱小时有求于大商的态度，然则，厂商的合作不是建立在“店大欺客和客大欺店”的逻辑上的，而是建立在“合作共赢”的信任上的。

因此，品牌和经销商的理念一定要明确为“以顾客为中心”，而不是双方的内卷。

中国市场幅员辽阔，家居建材品类多元的消费结构和层次导致的渠道特征是复杂的，因此匹配不同层级市场与渠道的经销体系亦是复杂的。

传统中国市场分级大致可定义为：

特级城市，北上广深；

一线城市，强省会和直辖市；

二线城市，弱省会和强地市；

三四线城市，大部分地市和强县级市；

五线城市，大部分县城和强乡镇；

六线城市，乡镇；

匹配的传统经销体系大致可定义为：

代理商，大区域总代，省级或城市级；

施工服务商，项目双包施工商；

区域经销商，小区域经销商，不同城市级别或建材市场商圈级别；

渠道经销商，专门渠道商，特定渠道专门商；

分销商，经销商的下级商家，下沉在小商圈或社区，主要为施工队配货；

配送服务商，批发类型的商家，品类全但不会独家经营某品牌，主要是为工地或小门店做配送；

在中国市场，因为物流和现金流的便捷，全域营销是可实现的，但前提是品牌力和组织能力达到与全域市场匹配的规模，一般来说，品牌在较小的时候更倾向于做“农村包围城市”的3-6线市场。

营销赋能

营销组织的层级往往是跟随市场分级建立的，这样的好处是跟随国家的行政划分和物流便捷做扁平化管理，吃到经济发展的红利，但是很多品牌方不会算的细账是如何匹配营销组织的规模？不妨大胆下个结论，这是大部分始终在天花板下的建材企业所面临的困局之根，一方面恨不得全域营销，一方面担心费用增加减少销售单兵的数量。

人力问题纸面上是成本问题，实际上要算一笔管理账：销售单兵在市场上与渠道经销商的作战配合实际上是杠杆效应，是渠道推进的倍数关系，为什么这样说呢？1个销售单兵背后是10个以上经销商（无论大小），1个经销商背后是10个以上的分销商网点，每个商（无论什么商的形式）背后至少是2-10人的团队（夫妻档与公司化）和50个以上施工队（个人师傅与小施工队），计算公式是1个销售单兵=10*10*（2至10）*50=10000至50000个在同一区域内为品牌做势能的销售人。

这就是为什么要在品牌有了规模和地位后做经销体系的扁平化与销售团队的扩建，一个良性的经销体系和一个良性的营销组织一样，需要各种不同的层级和水平，拥抱大商还要拉住中小商，不能被大商绑架亦不能任由中小商下滑，这个时候要的就是营销组织的管理力。

试想，一个单兵培养好基本能力，他可以直接或者间接带领着万余人的经销体系在运作，1000个单兵是什么效果？需要计算吗！

品牌方的营销组织是其中的第一位变量，经销商是其中的第二变量，所以，打造层次分明和战斗力强的经销体系需要一个既能能打运动战和又能打阵地战的营销体系！二者是密不可分又必须粘性十足的。

从前，品牌方对扁平化这一战术理念还遮遮掩掩，电商大行其道后，信息流和物流的配合下，扁平化犹如从天而降，对实体商家的冲击如大堤决口，传统的通路思维正在崩塌，新的体系正在拼凑中试错前进，这时水尚温、蛙可醒来矣？

线上并非洪水猛兽，即便在马云同学如日中天的时候，线上看见线下的时候仍然是口水直流，无非是为了掩盖自己的吃相才高谈阔论什么“新零售”，实际上是这个世界的商业本就是一体的，除非三体出现否则天底下没有什么新鲜事儿。

线上大佬希望融合线下商家，尤其是家居建材品类，由于其特殊的半成品属性，线上购买的机会不如线下直接，因此，和线上平台融通建立品牌方的旗舰店接单引流是每个品牌方都要重视的事情，这是防止乱价的一个自我调整机制，毕竟线上询价已经成了这一代消费者的习惯。

有的旗舰店引流是品牌方直营，有的是引流给区域网点配送分享利润，哪种方式合适呢？见仁见智，没有标准答案，但从传统线下仍是9成生意来源看，线上引流给网点是最好的选择。

品牌商和经销商的未来仍是确定一定以及肯定的，这是由消费规模决定的，倒不必恐慌于一时。

然而如同每个事物一样，没有静止不变的模式和形态，尤其是商业形态，在信息化和智能化的当代尤为快速的变化，所以，教员教导我们要相信唯物主义理论，相信世界是动态变化的，矛盾是会对立统一不断发展的，随着消费行为的的改变，去改变产品和经营链条还是应当应分的。

世界是平的，风起的时候，保护好眼睛，不要被风沙遮挡。

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