网格运营是做什么，网格管理的职能？

文 / 运营商的那点事

就"老员工包袱"这一难题而言，裁员未必是唯一的解决方法。因此，运营商高管们开始倾注心力进行研究，最终想出了一个解决之道——网格化改革！

今天，让我们来探讨一下"网格化"，它究竟是一剂灵丹妙药，还是只是权宜之计？

网格化运营是将整个管理区域分解成一个个小的"网格"，进行精细化管理和经营的一种模式。这个理念早已在政府治理中有所应用，如街道、社区就是网格的典型代表。通过划分小范围进行治理，可以确保中央政策传达到每个细小单元，同时也能够及时捕捉社会基层的声音并进行反馈。在疫情防控中，网格化运营发挥了重要作用，有效实现了群防群治。

网格化通信是一种新兴的通信架构，它将网络划分为小的单元，提供更均衡、高效的覆盖和容量。这种架构有望为运营商带来更好的性能、更灵活的网络管理和更好的用户体验。因此，可以说网格化通信确实适合运营商。

在早期，通信行业的兴盛主要依赖于通信需求的快速增长，而非传统的网格化布局模式。运营商主要致力于扩大网络覆盖和提供更多的通信服务，因此没有强烈的需求去推行网格化布局。随着行业竞争的加剧和市场需求的减退，传统的网络架构变得越发无法满足快速增长的数据需求和用户体验的提升。因此，三大运营商逐渐意识到网格化布局的重要性，并开始大力推行网格化，在网络容量、覆盖范围和服务质量方面寻求突破。

在通信行业兴盛时，市场竞争还不激烈，运营商可以轻松地吸引用户。在这种情况下，使用“重坦克部队+大军团”战术是非常有效的，因为可以迅速而高效地占领大片市场份额。

通信行业现在已经不再像从前那样光景明媚了。市场饱和且缺乏新的大规模市场，只能在有限的市场中进行竞争，必须采取应对策略。在这种竞争环境中，适合使用轻骑兵小队的战术，他们可以灵活地在有限的领域中与竞争对手纠缠，争夺小片领地。

就从这个角度来看，“网格化”对运营商似乎是一个正确的选择：像重型坦克一样攻城拔寨，同时像轻骑兵一样深耕和看管，这种策略似乎是正确的。

网格化在当前情况下可能不是最有效的解决方案，尽管策略的方向是正确的。运营商在推进网格化似乎更像是采取饮鸩止渴的举措。

如今的运营商已经不再是传统意义上的电信运营商，他们经过近年来的转型，现在更像是互联网企业，销售各种互联网产品和服务。他们都在强调这是他们的未来方向。

让我们首先讨论传统的通信市场。

通过实施网格化通信业务，可以实现一波增长。这一策略可以激发员工的潜能，比如激发团队的“鸡血红利”。想象一下这样一个情景：过去，市场人员只靠固定收入（至少包括基本工资）拓展市场，如果成功拓展了就最好，如果没成功也无所谓，他们肯定不会拼命。

目前，离职后自负盈亏，网格长没有稳定收入，收入全凭个人努力。这种情况下，市场人员的积极性被大大激发，他们全力以赴，拼命工作，毫不手软。

"网格化"是一种能够在短期内实现企业和员工双赢的方式。通过网格化，运营商可以从员工拼回的市场中赚取收益，而员工也能因为业绩的提升而获得更高的收入。从以往的具体实践来看，这种双赢是可行的。例如，中国电信实施网格化后，经营业绩迅速提升；此外，很多市场一线员工转为网格长后，的确有所增加了收入。

然而，这种双赢局面很难持续下去，原因很简单：传统通信市场已经过度饱和，市场参与者已经尽力开发新用户，并满足现有需求。现在要继续寻找新客户和新需求已经变得非常困难，即使再投入大量资源也未必见效。

当然，他可以选择挖招揽对手的现有用户，但这将不可避免地引发恶性竞争。由于三家公司都在推广网格化服务，它们都面临着沉重的业绩压力，如果无法吸引新客户，就难以生存。在这种情况下，每家公司都不得不拼命努力，结果便是竞争陷入"零和"局面，整个行业的发展都将受到阻碍。

这岂非是缓兵之计？

再谈互联网市场。

在新的形势下，网格运营不应仅限于传统的地摊、走访和电话营销，而应该成为公司、政府以及市场部门的延伸和触角。

这观点很正确，然而，关键在于，运营商如何利用这个抓手和触角？有人认为，可以用来销售产品！

这样也可以，但是，你打算销售什么产品呢？

这就是问题所在！

关键是产品！网格化是一种组织形式，但实际上产品内容是至关重要的，甚至如果产品内容足够出色，组织形式反而变得次要了。

三大运营商主要通过销售电话卡、宽带和提供装维服务来支撑网格业务。这些业务给一线员工创收创收创造了机会。

在一个固定的网格内，新装量很难出现爆发式增长，因为这个月增加了，下个月可能就会减少。相比之下，维护量则是没有人希望出现故障问题的，一旦出现了这种情况，用户可能会选择离开。在这种情况下，谁会愿意傻傻地离职或者承包工作呢？还不如多花点精力改进，让事情继续照旧进行。

一些人提到，互联网公司也在搞网格化运营，比如阿里、美团、拼多多等都在积极布局社区，这其实也是网格化运营的一种。他们能提供哪些服务呢？如买菜、家政等紧贴人民生活的服务，这是人们最常需要的。只要服务能又快又好又省，人们一定会支持。在良性循环下，顾客满意度提高，使用频率也会增加，而一线员工多跑几趟，月入过万也不是不可能的。

运营商并不能提供这些内容，他们只能提供一些像和家相册、和目、和彩云、和看家这些"高大上"的产品和内容。这些典型的互联网产品最佳的销售渠道是线上，就像你不会见到腾讯的员工在半路拦下你要求你装个微信，也不会见到阿里的员工在小区门口摆摊推销阿里云。

过去，中国移动等三大运营商的竞争就像各大武林门派的绝学，上场时施展各种绝技，却无法真正取得优势。然而他们却未能将这些技能串联起来，最终陷入了相互争斗的泥沼。没有打好基础，只追求表面上的成就。这种行为不仅是小打小闹，更可能导致陷入绝境。

我依然坚持这个观点：网格化生态的持续发展取决于产品，只有运营商能够不断地向网格提供有市场价值的产品，才能维持网格化生态的发展。

今天我们先写到这儿，如果运营商不能推出优质产品来支持网格的生命力延续，实际上，运营商推行网格化的最大作用就是消化掉那些过剩的落后生产力，解决员工包袱问题，同时也榨取他们最后一点廉价的价值，让他们在竞争中持续发光发热。

当然，我们希望结局不会是这样的，也不应该是这样的。

明天我们将讨论正确的网格运营策略，同时站在即将被解雇承包的员工的角度来谈谈，成为网格长究竟是提升收入的机会，还是失去现有工作的最后机会。

运营商最大的问题在于以KPI为核心的强大执行力，要求下属只顾实现领导的想法，却忽略了网格人员的能力。他们被当作机器人一样使用，要求既能扫街摆摊卖号卡，又要进行网络运维保障，最后还得推销云服务和解决方案。

我们明晚再聊。

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网格运营是做什么，网格管理的职能？

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