老板年终总结发言稿3分钟（老板年终总结发言稿提纲）

回首刻骨铭心的2021年，我们正经历一场巨大的“外科手术”，房地产变成了房地“惨”。政策调控持续紧绷，全国各地楼市调控达到了创记录的651次，已有396家房企发布破产公告。知名房企相继暴雷，华夏幸福、恒大、奥园、蓝光等相继陷入流动性危机。房产投资金融属性被削弱，市场躺平，居民购买力出现透支，购房情绪转冷，销量遭遇断崖式下降。**全年营收***亿，其中房地产签约***亿，仅完成目标的***%。刚才各部门、子公司以及集团领导都进行了深入总结，我都同意。最重要的是我们要强化危机意识，敢于刀口向里刮骨疗毒，保持清醒头脑，善于守正出奇转危为安，在危机中孕新机，于变局中开新局。

一、管理有隐患，高投入转化不了高效能

近几年，我们外请咨询公司，优化管理体系，高薪聘用名企背景高管，加强管理力量。集团业务项目不多，管理半径不大，层级相对简单，但暴露出低效率、低层次的管理问题却不少。**公司多数管理人员还停留在国企四平八稳的工作状态，做事拖沓，作风懒散，相互推诿，集团行政人事、财务审计等条线对其检查指导不够，存在管理死角及“灯下黑”现象，给别有用心之人以可趁之机；***、**城商业广场项目去年交房都存在不少问题，要么工期管控预判不严，擅自发出收楼通知书，要么客户大面积、不间断、多渠道维权，影响了品牌形象；工程款审批存在不按合同约定超付、不经成本审核乱付、大额发票长期拖欠现象；人力行政管理框于现状，对人员优化、组织重塑、管理赋能缺乏思考，商铺及别墅销经等急需岗位长期得不到加强；运营管理在深入一线、制度健全、节点预警上还有待加强；物业服务营销意识不强，***特情处置能力欠缺。看似事事有人管，件件有人抓，却管不到位，抓不到底。

二、销售有差距，高投入转化不成高回报

我们的产品从户型设计、工程质量、景观园林、物业服务放眼**都首屈一指，但产品配套的高附加值却没有转变成品牌的高溢价。集团在示范区打造、老业主维护、多渠道佣金上也舍得投入甚至不惜血本，但营销推广的高投入没有持续转化成高销量。目前新区配套利好不断，各类学校相继开工，***的销量却持续下滑至冰点，连续2月仅售4套开创最差记录。归根结底还是销售团队内部出了问题，每个营销负责人都讲到有导客飞单的现象，却缺乏一查到底的狠劲，缺少系统解决问题的心智，缺失拨乱反正的决心，中高层与一线脱节，思想与行动脱节，管理与制度脱节，各打各的算盘，如何能打硬仗？别墅330平米户型售罄，240平米却滞销。最大的问题是我们营销人员对别墅这类高端产品的理解认知有偏差。别墅是白墙青瓦徽派风，**源、***给人一种归隐山林、藏身田园的气息，样板间开放主题却是梦回大唐、繁华市集，鲜红大门与素雅白墙完全不搭，营销解说对四方围合、独门独院的卖点提炼不够。最重要的是指出问题了也不整改。

展望2022，冷静地看，我们已经处在行业转折与分化的历史关口上，难和稳将是未来的两种常态。如何穿越这种常态行稳致远，是**人必须思考与回应的。

一、胸怀“两个大局”，于变局中开新局

**人要传承中华民族祸福相依、穷变通久的智慧，树立辩证唯物主义思想，胸怀“两个大局”（一个是国内房地产三十年发展未有之大变局，一个是**自身发展的战略全局）。进入房地产行业发展新阶段，政策、市场、发展逻辑的深刻变化既带来一系列新挑战，也带来新机遇，是危机并存、危中有机、危可转机；危机和变局客观存在、不容回避，关键是怎么看、怎么办。孤立、静止、片面地看，只见危机和变局，不见新机和新局，难免陷入迷茫、悲观之中而无所作为。全面、辩证、长远地看，就会发现危和机总是同生并存的，危机孕育着新机，变局预示着新局。过去“高杠杆、高周转、高负债”的发展模式已不复存在，以往追求规模的大房企不得不放弃对四五线城市的盲目扩张，“地方游击队”将获得难得的发展契机。同时大量烂尾项目急需接盘，**只要发挥出自身资源整合优势仍将大有可为。

二、做好“开源节流”，过“紧日子”盼“好日子”

房地产已从“土地和金融红利”向“管理红利”转变，从“赚大钱”变成“算小帐”。当前企业现金流岌岌可危，大家要想方设法开源节流，注重降本增效，过“紧日子”活下去才能盼来“好日子”。

一是会做减法。压缩一切不必要开支，勒紧腰带过苦日子，节衣缩食度寒冬。内部做的物料、设计的海报、消耗性办公物品尽量重复使用，资源共享；接待物品、对外联络讲究性价比，减少浪费，花小钱办大事，省钱省到点子上；加强对无效成本的管控，将事情一次做对，避免错漏碰缺，减少返工，有效降低质量成本、生产成本和服务成本。

二是善做加法。引入有品牌号召力的合作伙伴，提升商业广场的招商运营水平，认真筹划样板段开放、商业开盘、主力店及品牌商家签约大会等活动，打造出**第一城市综合体的影响力。加速商铺、别墅、车位、房源去化，加大首付分期等应收未收款项清缴，加快回款，现金为王。给***管理者加时间，提权限，强信心，让他们能够卸掉包袱，心无旁骛地沉下去，从制度、流程、团队执行力、凝聚力、培训等方面去彻底解决内部问题，提升内功；从渠道、老业主、市场包装等方面去逐一消除负面影响，解决外患；以时不我待、不破不立、拨乱反正的决心和勇气，主动作为，蓄势待发，迎接**新区高速发展、开花结果。

三、用好“手中王牌”，在危机中寻转机

**公司是**目前唯一具有生猪屠宰资质的企业，宰杀量稳定，能够提供充足的现金流支撑，这是我们手中最好的王牌，也是托底的底牌。危急时刻必须要打好这张牌，发挥出王牌的最大效益。一是借力打力，寻求公安、市场监管、检验检疫等部门支持，加大“白皮猪”检查执法力度，严厉打击生猪屠宰及贩卖违法行为，维护生猪屠宰秩序。联合资产公司实现对其他县市屠宰企业的不良债务重组，做大做强屠宰业务，抢占区域主动权与话语权。二是主动发力，不做得过且过的“杀猪佬”，只满足赚几十块的利润，既要发力自营业务，实现进猪、杀猪、卖猪一条龙，延伸产业链提升利润；也要从杀猪拓展到杀牛羊，办理牛羊定点屠宰证，提升屠宰设备运转效率；更要做好**屠宰厂等设备升级改造，挖掘自身潜力提升产能。

最后，我将狄更斯《双城记》里的一首小诗改了下，与大家共勉：

这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代；

这是一个愚蠢的年代，也是一个智慧的年代；

这是一个黑暗的季节，也是一个光明的季节；

这是失望之冬，也是希望之春；

彩虹和风雨共生，机遇与挑战并存；

往者不可谏，来者犹可追。在这个不确定的时代，唯一确定的是我们能做什么。熬得过就出众，熬不过就出局。

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