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大家好，我是老卡，这是我的第33篇文章。

初入职场时在一家合资企业任职，虽然经常使用英文办公，但是有个疑惑一直想不通，那就是program和project有啥区别？请教了老外也无法获得确切的解释，只是印象中Program用在稍大型的项目，而Project用于小型项目，仅此而已。

直到前几年，才解开我几年的疑惑，今天我们就从汽车行业的视角聊聊Portfolio、Program和Project的区别与联系。

组织级项目管理

这要从组织战略和组织级项目管理的关系说起。

组织战略是企业战略周期计划的结果，在这个周期计划中，愿景和使命被转化为具体的战略计划。

然后将战略计划细分为一组受市场动态、客户和合作伙伴要求、股东、政府法规、资源能力以及竞品计划和行动影响的举措，这些举措确立了在周期计划内执行的战略和业务组合。

如下图，组织级项目管理的概念就是将项目组合、项目集和项目管理方面的能力与组织在实施愿景、使命和战略方面的有效性进行关联。

换句话说，组织级项目管理就是有目的地将组织的项目组合、项目集和项目与其业务战略和目标联系起来，或者叫承接下来，使其落地。

P3M中的P3是指Portfolio、Program和Project，也就是项目组合、项目集和项目。

Portfolio（项目组合）是指一批为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

Program（项目集）是对相互关联的项目、子项目集和项目集活动实施协调管理，以便获得分别管理所无法获得的收益。项目集是项目组合的常见要素，其目的是为组织战略目标交付重要的收益。

Project（项目）无论是独立管理还是作为项目集的组成部分，都是临时性的，它们都是为了创造独特的产品、服务或成果而实施的。

下图是项目组合、项目集和项目之间的联系和区别。

P3M是什么？

P3M是指Portfolio Management项目组合管理、Program Management项目集管理和Project Management项目管理。

Portfolio Management（项目组合管理）是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。

项目组合管理侧重于为发起人选择项目集或项目时建立和使用良好实践，确定目标和工作的优先级，并确保它们能够获得适当的资源。

项目组合管理是做正确的事情，聚焦战略目标达成，是（1+x）的n次方。

Program Management（项目集管理）是指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，活得分别管理项目集组件所无法实现的收益和控制。

项目集管理侧重于对一组项目和其他成果相关的项目集所产生收益的协调和有效交付。

项目集管理是把事情做正确，聚焦收益，是1+1>2。

Project Management（项目管理）是指将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理的重点是在确定的时间、成本和质量的限定条件下，实现组织所要求的输出和成果的有效交付。

项目管理是正确的做事，聚焦成果交付，是1+1=2。

在组织中，三者之间的关系是这样的：

从汽车行业视角看P3M

以长城汽车为例，长城汽车V3.0企业文化中将企业使命愿景定为“绿智潮玩嗨世界”，这是组织战略金字塔的最顶端。

去年6月，长城汽车举办了2025战略发布会暨第8届科技节开幕式，会上魏建军发布了2025年战略目标的主体内容和策略：“我们将通过全球化的布局，将在2025年实现全球年销售400万辆的目标，其中80%将是新能源新能源汽车，营业收入将超过6000亿元。”这是阶段性的组织战略与目标。

那么如何将这个非常宏伟又疯狂的战略目标落地呢？接下来就需要通过项目组合、项目集和项目来实现。

首先，将该战略目标拆解为“绿智潮玩”四个方面，而这四个方面就可以看作是四个大的项目组合。每一个项目组合都需要很多项目集、项目、子项目组合和运营作为抓手。

以“绿”为例，“绿”是指新能源领域，这个领域可以分为BEV、混动和无钴叠片电池等子项目组合。同时，对于混动来说，会在摩卡、拿铁、玛奇朵、赤兔、哈弗XY等混合动力车型上搭载，这就是各个项目集，具体落实到每个车型的研发，就是单个项目。

再比如“智”，长城加速智能化转型，将围绕智能驾驶、智能座舱、智能服务，建立全站资源能力，这四个领域也可以看作是四个大的项目组合，相对应的下面还有各个车系的研发项目集以及各个车型项目，另外，在项目组合全站资源能力的建设中涉及到很多运营相关的内容，这是项目组合和项目集/项目的一个区别。

目前，长城已构建皮卡（长城炮为主）、哈弗、WEY、欧拉、坦克、沙龙六大品牌矩阵，以面向用户的小前台为核心，现在已经形成了一车一品牌一公司的组织形态，打造出了若干个运营组织，新型组织，重构了商业模式。

这是一次组织战略联合组织级项目管理思路的最佳实践，对于战略，有系统的支持，在资金、人才、组织架构、激励机制上，也有符合战略实现的设计。长城汽车不仅仅是一个变身智能电动汽车企业的样本，也是一个企业组织级项目管理变革的观察样本。

再对比其他汽车可以看出，大部分车企对于组织战略、组织级项目管理以及P3M的应用是非常清晰的，基本都形成了自己的最佳实践。通常会有专门的战略或规划部门以周期计划等方式将组织战略目标拆解为一个个项目组合，再通过项目集/项目由项目经理和PMO进行实施和落地。

最后，对于汽车行业来说，组织级项目管理也好，P3M也罢，由于汽车研发项目本身就非常复杂，涉及到众多零部件，并没有严格的定义一个业务目标分解就是一个项目组合，一个车系就是一个项目集，一个车型就是一个项目。

我们当然也可以把一个车型的研发项目看作是一个项目集，而各个零部件的开发当做是一个项目，因为各个零部件项目间是被关联的，并且可以通过统筹管理来获得单独管理无法获得的收益。

最重要的是，在实践过程中运用组织级项目管理和P3M的逻辑框架和体系思维，理顺从战略到落地的层级逻辑关系，摆布好对应的管理模式和资源侧重，保障组织战略目标达成。

END

编辑 | 卡梅隆

来源 | 老卡摇项目

头图 | Marster

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