产品交叉销售（交叉销售与下列内容密切相关的是）

SaaS作为一种在全球范围内被普遍看好的生意模式，其最大的魅力就是可以长期保持经济效益高速增长。高速增长的动力来自老客户通过续约持续为公司创造收入。本文重点分享了续约环节的关键内容，同时也有值得产品经理学习的CRM续约的实际案例，供大家参考。

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老客户挖掘

随着公司业务不断发展，累计的老客户数量也会越来越多，如何不断开采老客户这个不断扩大的金矿，决定了公司是否可以在市场竞争中立于不败之地。老客户对我们的帮助很多，包括给我们带来新的商机、帮我们营造口碑并带来新的客户等。

1.发掘老客户的新商机：二次销售的3种形式

【直接增购】：直接增购是指客户在原有购买的基础上，再增加购买一部分。

例如，常见的CRM软件都是按照使用人数收费的，而销售团队往往扩张速度较快，之前购买的名额很快就会用完。此时，为了新加入的销售人员可以继续使用软件，就需要按照增加的人数购买新的使用许可。

直接增购的需求会产生三种信号。

第一，客户购买的量已经接近饱和。

第二，从尝试购买到全量购买。

第三，产品升级带来新机会。

【交叉销售】：交叉销售是指客户在原有购买的基础上，再次购买我们的新产品。

例如，有的客户购买了邮件系统后，因为业务需要又购买了视频会议系统、文档管理系统等。

交叉销售的机会来自两种情况

第一，客户需求未被现有的单一产品完全满足；

第二，发现客户新的业务痛点。

【增值服务】：增值服务是指客户在原有购买的基础上，再次购买更高级的软件版本或者服务内容，以享受更优质的服务。

例如，苹果手机通常情况下会针对产品质量问题提供1年的保修，但是你可以通过购买Apple Care+对服务进行升级。购买之后，苹果公司就会将人为损坏也纳入保修范围，同时保修期限也从1年延长至2年。

增值服务适用于对服务有明确分级和服务需要额外投入人力成本的情况。常见的服务分级是对服务时间和响应速度的分级。而且，服务需要额外的人力成本投入，通常是因为我们的产品需要人工参与实施、培训和技术开发等工作。会有以下几种常见情况：

情况1，当客户购买了我们的新产品，或者购买了产品的新功能模块时，需要我们提供实施服务，我们会根据客户的实际情况及产品的复杂程度，评估出需要投入的服务人天（提供服务所需要的人数和工作的天数），客户需要按照服务人天支付相应的费用。

情况2，当客户有一批新人入职，需要学习如何使用产品，这时会需要我们提供补充的培训服务，客户也需要为这种补充的培训服务支付额外的费用。

情况3，客户在使用我们产品的过程中，又购买了其他公司的产品，现在需要将这两款产品连接起来，这时就需要我们或者另一家产品提供商来提供技术开发服务，因此客户需要为此支付相应的费用。

2.老客户销售机会推进：三步搞定

第一步，判断现在是否是合适的推进时机

第二步，刺激客户的需求

第三步，进入商务谈判

3.树立榜样——标杆客户

对于标杆客户，我们投入的服务资源会很多，标杆客户一般都会非常满意。但是，如何才能让更多人知道呢？我们需要把他们打造为成功案例。一个好的客户成功案例，主要包含以下4个方面的内容。

（1）客户简介

客户简介需要介绍客户目前的业务现状，例如公司的销售模式是什么、公司在哪些方面做得好、有什么样的优势等。

（2）业务痛点

企业在发展过程中会遇到各式各样的问题，了解这些标杆企业的问题，往往能帮助很多小企业避免陷入同样的困境。

（3）选择我们的过程

客户最终出于什么样的考虑选择了我们？是因为我们的产品性价比高、产品功能强大、服务好，还是其他什么原因？这些都会在其他客户做选择时为其提供很重要的参考。

（4）改善的效果

客户选用了我们的产品和解决方案之后，痛点是否都得到了改善？每一个痛点分别有哪些改善？改善到了什么程度？这些都需要清晰描述，这样才会让读者感受到真实的痛点被解决的过程。

完成以上4个方面，一篇完整的客户案例就产生了。生动、真实的标杆客户案例可以让其他企业有同感，能刺激他们的痛点，激发他们的兴趣，从而为我们带来新商机。所以，标杆客户带来的收益绝不仅是他们带给我们的合同金额，还有更多看不到的附加价值。

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老客户不愿续约的常见原因和应对策略

1.是什么把客户推向濒危

【濒危客户的4个表现】

（1）账号激活率低

（2）账号活跃度低、使用率低

（3）不再反馈问题

（4）客户避免和我们沟通

【濒危客户的3种程度及其成因】

（1）高度危险

高危（高度危险）意味着客户极有可能流失，造成高危的原因通常有3种。

——产品卖给错误的客户，这是没有可能挽回的情况。

——客户的投入产出（ROI）不清晰，或者价值主张不明确。

——决策人变更，当初该决策人决定购买我们的产品，诉求很明确，我们针对他的诉求提供了相应的解决方案。但是，随着他的离开，管理层发生了变更，新决策者的诉求也会随之发生改变，我们的解决方案是否仍然能够解决新决策者的诉求变为未知，甚至有可能新决策者是我们的竞争对手的推崇者。

（2）普通危险

普通危险的原因常见的有两个：

——上线进度过慢，让客户逐步丧失热情和信心。

——问题反馈很久未得到解决或者未得到满意回复。

（3）轻度危险

轻度危险如果控制得好，濒危客户是很容易挽回的。造成轻度危险的原因常见的有两种。

——拥护者变更。

——新的需求没有实现。

2.如何应对濒危客户

【判断濒危的原因】

【讨论方案和对策】

【制定行动计划】

3.成功挽回濒危客户的CRM案例

当时刘微就职在一家CRM软件公司，客户方的老板直接出面购买了的产品，他的目的是用CRM来管理销售人员的行为。然而，半年之后，他们收到了客户方内部IT人员的反馈，客户方老板觉得他们的CRM产品没有价值，正在重新选型。

首先，回顾了整个项目的交付过程。老板购买后，指定IT部门的负责人来牵头进行项目对接，后续的需求沟通、项目验收都是由该IT负责人完成的。

在软件的日常使用过程中，客户成功经理会定期拜访这位IT负责人，传递新功能信息和收集用户反馈。通过回顾，他们发现客户成功经理在与客户接触的过程中，与客户的老板直接接触很少。

半年时间过去了，客户的老板可能觉得他们没有为他提供过任何服务。

其次，通过对后台数据的分析，发现客户使用的功能很少，虽然活跃度很高，但是黏性不足。

而且这个系统对老板管理销售人员的行为会带来什么好处，也并没有清晰地传达给老板。

据此判断，此客户的濒危级别非常高，原因是客户成功的标准不清晰，价值主张不明确，客户觉得产品对他没有产生价值。

综上，制定了下一步的行动计划。

第一，引入公司高层，安排公司高层与客户老板会面。通过双方高层的会面，他们想达到的目的是让客户给他们一次重新实施该项目的机会，重新和客户方的老板一起制定成功标准，并将其在系统中落地。

第二，为了表达诚意，他们给予客户的补偿措施是之前半年的使用时长不计入合同期内，等重新实施结束之后再正式开始计费。

通过争取来的这次机会，他们成功地将客户老板再次引入项目中，并围绕他的需求展开工作，让客户方切实感觉到产品的价值。最终没有选择其他产品。

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如何确保成功续约

1.续约的挑战和准备

（1）续约时我们通常会面对两个问题。

【竞争问题】：我们要确信，不管我们与客户合作了多久，都一定会有我们的竞争对手在不断与这个客户接触，希望能够把该客户从我们这里“撬”走。

【价格问题】：SaaS类产品的续约费用几乎是年年涨，因为人力成本和产品功能都在提升。大多数客户都能理解，但有少数客户的想法是：“我是老客户，理应享受更多的折扣。”甚至有一些客户会说：“如果今年你不给我折扣，我就不续约。”以此来“要挟”我们。

（2）解决续约问题的办法

方法1：我们需要对每个待续约客户做到心里有数。回顾一年来与客户的交互情况以及客户对产品的使用情况，评估续约的概率和风险，即先进行自查。

【自查1】：客户购买产品的初衷及需求满足情况。

【自查2】：决策链是否有变化以及我们与决策链的关系如何。

【自查3】：检查是否有仍未实现的承诺。

方法2：为客户出具年度业务分析报告，让客户可以从数据中看清我们对他们公司的贡献，从而消除疑虑，促成续费。

【呈现结果】

这一年来，客户使用我们产品后效果如何，效果最好是能够量化的。

【我们对客户提供了哪些帮助】

例如，我们帮助客户实现了多少需求、解决了多少问题、进行了多少次培训等。

【我们的改进】

在新的一年里，我们的产品和服务会有哪些提升、会在哪些方面比之前做得更好、产品会增加哪些新功能等，让客户对我们和未来的合作充满信心。、

2.续约谈判策略

（1）对于大客户（通常是标杆客户）。

他们愿意花钱获得更好的服务，所以针对他们一般不提供优惠，甚至价格会有一定幅度的上涨，因为我们为他们提供的服务也是最好的，公司高层也会参与到这些客户的服务中。如果他们也要求优惠，就可以要求这些大客户帮我们做些事情。

（2）对于标杆客户。

我们需要他们来帮我们站台，作为我们的标杆案例用于市场宣传。

（3）对于中小客户。

我们也不会主动给予优惠，除非客户在续约的时候选择了更高级别的版本，或者愿意一次性续约多年。

（4）对于有流失风险的客户

谈判思路就不一样了。此时，我们的首要目标不是提高续约金额，而是留住客户，我们要考虑得更长远。我们可以考虑给客户很大力度的折扣。虽然这次我们给了客户很大力度的折扣，但是从客户的生命周期价值来看，我们在这个客户身上仍然是有盈利的。只要能够留住客户，我们就不算亏本。

小建议：

给予客户的折扣尽量不要采用现金折扣的方式，也就是说尽量不降价，这样对后续续约、增购、二次销售的价格谈判都有好处。可以以赠送更多的账号、延长免费使用的期限或增加现场培训等非现金折扣方式给予同等力度的折扣。

3.面对低价竞争的4种策略

（1）帮助客户算成本：

这里的成本包括了实际消耗的成本和切换成本。

竞争对手的低价甚至免费，到底能够帮客户节省多少成本，这是可以轻易计算出来的。

但是，切换成本包括客户选购我们的产品时所消耗的时间、精力；员工学习我们的产品所消耗的时间、精力；曾经定制的功能在竞争对手的系统上仍然需要再定制一次，重新来一次所消耗的时间和精力造成的成本浪费。这些成本的总和远远高于可以节省的成本。

（2）带着客户看数据：

让客户的决策者看到我们的产品中已经积累的大量的数据，让他认可我们的产品在他们公司已经被大家普遍使用，并已经形成习惯。如果要换到竞品，大量的数据需要导出、整理、导入，这要消耗大量的人力和时间。

（3）和客户谈效果：

通过数据让客户看到使用我们的系统是否取得了很好的效果。如果有很好的效果，那为什么要换呢？如果带来的收益远远大于成本，那么价格的差异完全可以忽略。又或者，如果竞品无法带来类似的收益呢？

（4）跟客户讲风险：

如果换了系统，员工都觉得不好用，无法养成习惯，该怎么办？

在更换系统的过程中，如果数据发生混乱，怎么办？

现在竞争对手给出了很低的价格，但是如果后续的服务跟不上，导致员工没有办法上手，那又怎么办？

虽然竞品现在的价格很低甚至免费，一旦切换过去，下一年他们把这个价涨回来甚至涨得更高，怎么办？

所有这些问题都会让客户意识到切换系统的风险是相当大的。

5.应对低价竞争的CRM案例

有个客户还有2个多月到期，当时刘微所在公司正在和客户谈续约。他们的报价是98元/人/月，客户购买了100个账号，全年大概是11.7万元。

此时有家竞争对手也在和客户接触，竞争对手开出的条件是：无论他们针对每个账号的报价是多少钱，他们每人每个月都低20元。很明显，这是以低价进行恶意竞争，但是却打动了客户的老板。

这时候，他们就从上面提到的4个方面入手来尝试说服客户的老板。

第一，算成本。

当时帮助客户计算了一下，如果按照竞争对手的价格，一年可以帮他节省24 000元。对于一个企业来讲，一年多或者少支出24 000元，影响其实不大，这让客户老板觉得这个优惠力度并不大，没有听上去那么吸引人。

第二，看数据。

客户老板登录系统后，数据报表很清晰，之前的100个账号里有90个是频繁使用的，说明公司购买的这100个账号非常值，90%的人每天都在用它工作。试想，如果换成竞争对手的系统，现在的员工觉得不适应、不好用，最终没有养成使用习惯，那对客户来说不是节约了24 000元，而是浪费了购买竞争对手产品所花费的9万多元。

第三，谈效果。

CRM系统中的数据显示，过去一年，客户的销售线索转换率提升了2个百分点，同时平均销售周期缩短了5天。这两个因素相结合，总计帮助客户提升的销售收入超过了300万元。

客户方付出的成本不到12万元，可以说性价比（或者说投入产出比）是相当高的。

这个效果不完全是系统本身带来的，客户成功经理在这一年里也在不断帮助客户改善销售管理，这是一个综合结果。如果换成竞争对手的系统，无法持续达到这个效果，该怎么办呢？

第四，讲风险。

他们和客户老板讲，换系统需要耗费一定的时间来进行数据迁移，把原系统中的数据导出、整理，再导入竞争对手的系统，需要耗费大量的人力成本。

同时，竞争对手的系统要达到上线标准，同样需要实施和部署的时间。所有的时间加起来可能需要2个月，甚至更长，看似节约了金钱成本，但是浪费了人力和时间成本，得不偿失。在系统切换的这段时间里，销售人员没有系统可以用，可能会直接影响他们的销售业绩。

另外，虽然竞争对手今年给出了一个较低的价格，一旦切换到他们的系统，明年续约的时候他们把价格涨回到98元甚至更高，会不会觉得自己上当了？

通过以上4个方面的沟通，客户老板感觉切换的风险远远大于可以看到的优惠，并且在沟通中又一次感受到刘微他们在的产品上投入产出比非常高，所以立刻完成了续约。

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更好完成续约的3个心得

1.从第一次接触开始就要为续约做铺垫。

我们需要提醒客户，我们的服务模式和传统模式不一样，我们是按年付费的，客户做下一年的年度预算时，要留出续约我们产品的这部分预算。

2.主动帮助客户做长远规划。

在日常维护和拜访客户方决策人的时候，除了帮助他解决眼前的问题，还要主动帮助对方做长远规划。让客户决策人觉得我们是一个适合长期共同发展的伙伴。

例如，我们帮客户做了三年的规划，如果客户的决策人也很认可，那么不出意外，接下来的三年客户都会选用我们的产品。

3.提前3个月启动续约流程

距离合同到期还有3个月的时候，我们就可以开始启动续约流程，避免因为商务流程没有进行完导致客户的使用中断。

例如，客户已经同意续约，双方合同还在盖章流程中，因为系统使用权到期而导致客户无法使用系统，这带给客户的体验是极差的，破坏了双方的信任。所以，续约前要充分考虑谈判、合同流程等环节的时间周期，提前做好规划。