瑞克·佩吉（Rick Page）称得上是复杂销售领域的大师，他本人亲自培训过的销售明星超过25000名，他的《竞争性销售》一书也已成为复杂大项目销售的典范。在这本书中，有很多系统化的观点是值得我们学习的。现在总结出来，供大家日后反思借鉴。

一般情况下，销售主管会用什么工具来管理销售业绩呢？答案很简单：施加更多压力、设定销售预期、为手底下的销售加油呐喊，可能还会多给一些奖励。

01 销售组织缺乏清晰的销售流程，没有共同语言

原文：“我们一直讨论一个客户，用上一个小时来讲‘故事’，我不肯定我们是否已经把所有的事情都已经涉及或者已经有了清晰的策略。我们不知道我们不知道什么。我们本应该更有效果，更有效率。”

其实，这正是销售罗盘《策略销售》课程中的“策略分析表”要解决和已经解决的问题。

02 销售预测不准确，盲目乐观

原文：“我们知道，积极的精神态度是好的，但这可能会干扰客户判断。我们的一些销售人员和管理者习惯于对赢的概率过于乐观。我们如何确保让组织中最有经验的管理者来指导和评估组织的销售业务呢？”

这一条也正是以客户为中心的销售和PSS大项目销售流程要解决的问题，用事实管理、用客户采购流程管理、用客户的态度管理项目的进程，并以此做出销售的预测。

03 缺乏业务选择标准

原文：“我们认为，在面临销售机会选择时，主动淘汰和被动退出之间存在明显的区别。在销售工作中，人人都知道，您不可能去做一笔自己都不会赚钱的业务。但有谁能判断什么样的业务可能赚钱？对不值得做的业务，我们缺少共同认可的标准。”

其实这个问题非常普遍，为什么会这样呢？这是源于销售人员缺少业务规划能力，甚至是捕捉和发现销售机会的能力，也就是我们常常所说的“商机不足”。

除了合理的目标客户群定位、目标价值诉求分析、业务规划外，对于“理想客户模型”的定义也很关键。

另外，面对业绩压力，怎么可能让销售人员轻易地放弃任何一个可能带来业绩的机会呢？哪怕这个机会不能让公司赚钱，但只要能给自己带来业绩、带来提成，管公司挣钱赔钱呢？

针对这个问题，除了考核导向问题，在我们制定的销售流程中，在为客户做价值分析与投资效益分析时，也一并嵌入了项目的“盈亏分析”，从而确保这个项目的可交付和能盈利。也就是说，会放弃才有大得。

04 不能向购买者的高层销售

原文：“我们已经注意营销，把向客户提供‘产品’转为向他们提供‘解决方案’，这要求我们的销售人员向更高级的人员销售。解决方案已经提升到战略层级，但我们许多营销人员依然在过低的组织层级上销售产品、展开业务。”

这已经是一个老话题了。我们都知道，在客户的组织金字塔中，往往是站得越高看得越远。

业务层、中层、VP层、CXO层、董事会层，看的时间长远都是不一样的，关注的事务也是不一样的，这一点从他们的KPI或PBC中就可以看出来。比如“手头、当下、当周、当月、当季、当年、未来2-3年、未来5-10年……”。

现实是，我们表现得像什么人，就会去见什么人。这也就是所谓的“物以类聚、人以群分”。

05 销售人员缺乏有效信息，信息没有差异化

原文：“我们的销售人员和营销部门不交流。实际上在绝大多数时候，他们甚至不喜欢对方。销售代表们收到大量的产品宣传材料，却不得不逐个筛选以获得适用的信息。产品线越宽，新来的销售人员进入角色和推介新产品需要的时间就越长。”

这个问题在很多组织里都很突出。究其本质是源于双方对“营销”的“营”与“销”二字的定义和理解问题。

“营”包括“定位－满足哪些客户的什么需求”、“市场－市场品牌、激发客户兴趣带来认知、市场手段获取客户商机并为销售提供客户语言的销售工具”、“渠道－我们如何把市场传递到客户手里”。

再来看市场部门是怎么做的呢？他们大多站在产品的角度，而不是客户的角度来制作销售工具，这就让销售人员不得不制作自己的销售工具……

06 被动应对竞争，丧失销售机会

原文：“在太多的竞争中，竞争对手的销售量超过了我们，这让我们感到吃惊。从进行产品展示开始，我们就处于被动的反应模式下，似乎竞争早已被控制。”

没有一成不变的打法，只有根据敌我形势制定适当的竞争策略。作为主导者、参与者和后来者，不同形势下的策略一定会有不同。而关于这些策略，在我们《策略销售》的课程中会谈到，在项目销售流程中也会谈到。

07 只懂卖产品，不懂卖方案

原文：“我们中太多的销售人员都属于业务导向型，他们看不到更高层面的问题。他们想的仅仅是完成一次业务，而不是考虑把它变成更大的、整体的方案式销售。在购买周期的早期，我们为客户提供的解决方案没有传递价值，因此，采购方最终也就把我们提供的方案看作一种商品。再者，多年来，我们已经使客户练就了如何在季末才开始向我们采购的本领。”

有天生的销售员，但没有天生的“顾问式解决方案销售人员”。因为这一类销售人员是需要通过后天训练练就的。

这其中除了技巧和方法，还有更多的思维习惯，甚至本能方面的改变，比如最简单的提问和倾听。所以，这不能责怪销售人员。最后一句话最为精妙，“冲刺文化”＋“季末优惠促销”导致客户不到季末就不会下单。

08 销售对象选择不准，不了解对方组织的政治和内在关系

原文：“在发现客户的问题和为之挑选合适的解决方案上，我的部下已经接受过训练。但是，在判断对方组织中哪些人真正能够决定我们是否入选成为其供应商时，他们花费了太多的时间在那些并没有多少影响力的人身上，且没有找到决策者。我们甚至一直没有找到我们从前不认识却真正参与决策的人。”

首先，除了特定的流程、方法和提问、自我思考清单，还需要更多的经验和阅历来进行判断，所以一些大项目要有合适的大客户经理来负责。

还有，“如何避免接触没有影响力的决策者”、“如何找到真正的决策者”这样的话，其实也正是《策略销售》中的原话。

09 销售人员各自为战，缺乏团队协作

原文：“对我们而言，来自不同的分支机构的多个销售代表争抢同一顾客太常见了。我们的客户只需要一名能代表我们组织的人员与他们接触，但当地的销售人员们看不到这一点。我们的分支机构之间甚至没有相互沟通，这就导致了相互矛盾的策略和尴尬局面的出现。”

造成这一问题的原因是多方面的。首先是整体策略问题；其次是销售流程与职责划分问题；再有就是客户管理问题。

人人都是利己的，何况销售人员脑袋上都顶着重重的指标，导致销售人员不得不像头饿狼一样，冲向任何一个可能的销售机会。再加上考核是按个人设计的，个人提成政策与团队协作冲突时，由于趋利性和利己性的驱动和影响，销售人员一定会为自己而战。

10 缺乏客户选择标准，没有细分市场

原文：“我们不知道如何判断应该在哪些客户身上投资，把所有客户都同等对待也没有意义。我们应该主要为哪些客户服务？哪些客户有待进一步开拓？哪些客户仅仅需要维持？可以与哪些客户建立伙伴关系？而哪些正在浪费我们的时间？我们如何判定？”

上面这些问题其实也可以换一个角度，或者换一种问法。在面向不同区域、行业市场的时候，我们如何分析市场容量，如何细分目标客户群并评估机会，如何评估并锁定我们的主战场，如何评价我们在主战场的地位，我们在主战场的战略目标和分目标分别是什么？又要用一个什么样的计划去经营这个主战场？这些问题或许都可以在《营销规划》中找到答案。

11 销售经理对销售人员的指导工作不到位

原文：“我的销售人员并没有从一线销售经理那里获得所需的策略指导。销售经理要么没时间，要么不知道如何指导，这影响了我们的获胜几率和预测的准确性。”

曾有一篇文章讲到了“成功者的惩罚”，一个优秀的销售员并不一定是一个出色的销售管理者。因为这两者要求的素质与技能是不同的，所以领导力的培训是必须的。

同时，销售经理要更懂销售，知道项目的重点和关键点在哪里，所以，销售经理不是一般人能胜任的。上被领导催促，下被销售人员埋怨糊弄，甚至还要帮着销售人员打单。

说得好听点我们是在帮销售人员打单，其实更像是在帮销售人员打工。原本是想当个总监，结果却是“被总监”甚至“总被监”！

12 好的做法没有在组织中获得一贯的坚持

原文：“在销售培训和客户关系管理方面，我们试行了几项新计划并取得了一定的成功。但我们难以让这些好的做法在组织中坚持下来。”

很多计划和方法，要将其系统执行和固化需要一个过程。一个人的习惯形成需要23天，一个组织习惯的形成需要一到两年。

在我们服务过的众多大中型企业中，就有一家企业的总经理，他把策略销售沙盘挂在办公室，任何一个向他汇报的销售人员必须先用20分钟填完，然后再用10分钟汇报。在他的带领下，销售全员都在使用，尽管有些是不得不使用的。

现在为什么很多组织斥资引入了一套工具，员工却不愿意使用呢？要么是工具复杂，要么是工具没有价值，要么是领导不用。

如果是前两者，问题比较好解决。因为集企业运作经验与销售领域经验于一体的打单利器——赢单罗盘就可以帮助解决。它，简洁易用、操作灵活、实用性强，是业界首款聚焦B2B交易，支撑解决方案销售、团队协同打单应用场景的智能销售SaaS系统，兼具销售漏斗定制、智能分析建议、资源管理分配、项目协同管理、指标看板分析等多项功能。

如果是后者，那就要依靠组织自身去解决了。因为再好的方法和技能，如果不能应用于实际，那就如同废纸一张。所以，还是那句老话，学以致用、知行合一，在日常工作中坚持每日使用、反思、总结，假以时日定会迎来质的变化。

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