b端客户是什么意思啊(B端客户是啥意思)

b端客户是什么意思啊(B端客户是啥意思)

写在前面

上文我们从CRM体系本身的构成来看,为何营销体系产品规划可以打通运营体系,因为二者都是基于2B营销本质,或者营销本质。

回顾我获得第一个互联网2B转型业务运营管理的机会时,老板说:小珠你以往做营销体系优化或者产品设计,都是在建立好的规则上优化,修正,赋能这个体系。而我们为何不从一开始就建立一个基础夯实,规范又可拓展的体系?

从修正,优化到创建!

“还是从商业模式开始”

不可免俗,我们要做一件“新鲜儿事”,这事是否可行?公司内部的新项目可以叫它项目可行性报告,也可以用商业画布的方法来考量。最新的项目中,我在梳理新项目产品设计要素,被眼尖的同学发现:这就是商业画布,其实我不太喜欢用既定工具,MBA出身,各种工具手里一大把。必须回到本质,理解本质,再来使用工具。

几个简单要素

1. 你们要做什么

2. 这件事的规模空间有多大?

3. 目前行业中什么样的人在做这些事?

4. 你的方法改变了谁?

5. 你要做的事涉及哪些行业角色(业务主体)和你什么关系?

6. 你做的事改变了什么?

7. 你有什么资源做这件事?核心资源是什么?资源优势是什么?

8. 你从哪开始做这件事?你的首批客户从哪里发现?你的首批渠道在哪里?

9. 你做这件事的利润空间是什么?

10. 你要大概分几个阶段来做这件事?

11.阶段划分的标准是产品及定价不同,还是客户不同,还是规模不同?

12.你的初创团队需要什么样的基本配置,职能。

13.如何鼓励你的团队成长,成事。

1-13的大部分在你的脑海中想通了,或者大体想通了,就可以开始了。

如果非要用一个工具,可以参考商业画布,但要注意的是:商业画布使用的前提是要对应一个业务的不同阶段的,如果你的业务分几个阶段(或者模式类型),这些阶段一定会对应几个画布。

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“成长因素和限制因素”

成长因素:看到上面,大家会说,小珠你在创业?

商业模式都是做运营体系搭建的?你干脆做老板吧?

的确,以我在垂直行业领域的能力,认知和积累是没法创造新的模式,幸运的是我的老板们都前瞻性的给出了一个新的业务模式和业务机会

一件事能干成,或是基于敏锐的商业洞察,或是基于看到行业相通,形同之路。

比如我们在某一行业见证,扶持了某一类角色和公司的成长,而另一行业具有相同规律,遵循相同的成长周期,相同的职能需要规范和扶持,某些行业的价值链有优化的空间和可能,而我们是最适合做这些创新的人。

这些使得这件新鲜事儿能做成的因素,就是成长因素。

创业人士,创新项目的发现者,应该是成功的发现了事物的”成长因素“。

而我们的业务运营体系,在创新项目中应该成功的不断的迭代和优化,精确,规避,利用事物的”限制因素“。

2B业务运营体系应该不断分析业务相关对象和要素,找到要素和项目阶段模式及目标的关系,规避限制因素,在要素关系和资源有限的初期,最快的撬动关键要素,使得项目规避限制因素,不断成长。

我们在业务运营上常见的要素有客户,产品,渠道,价格,销售政策,激励,展业地址,职能团队等。

在业务初创期,一般先有的业务运营职能是数据运营,从业务对象统筹,数据统筹,基本分析,价值链厘清,不断展示业务运行情况,支持数据量小,数据工具缺失,但又要多方面综合决策的不断迭代业务策略的情况。

如某一2B创新业务,我们初步定义合作B端客户的类型,大体定义为有一定规模的B端提供获客导流的服务,降低行业获客导流成本为项目的模式,那如何吸引B端,在品牌不具有影响力的时候,放开B端合作准入的限制,大,中,小均可合作。

在业务运营中,免费甚至补贴策略来吸引B端,使得实验数据足够体量。我们就要密切监控客户业务规模,痛点,原有获客成本,产品吸引力,定价空间,甚至免费引入合作B端。

简单的说初期的限制因素就是B端合作数量,可以放弃对利润收益的关注随着业务开展,业务数据和信息的增多,不断的精细化运营要素,调整最能带来收益的最紧急要素。

成长因素和限制因素的理论来源于最小因子法则,这是我们精细化运营追求的极致,最小因子法则衍生出木桶理论等应用。

创新业务的建立,取决于对成长因素的敏锐把握,而对关键限制因素的不断判断和突破,是项目成功的关键!

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