如何精准识别培训需求

从一个规律来定位培训

在我的职业生涯中，先后经历过服装、家电、汽车、互联网电商等行业，也为房地产、能源化工、银行等其他行业提供过培训和咨询服务。经过我的观察和总结，发现了一个行业普遍的发展规律。

一般而言，行业和企业发展会经历三个阶段的发展：

第一个阶段是市场驱动业务发展阶段，这个阶段的企业不仅享受到行业发展红利，而且形成了以市场为中心聚焦发展的生存策略，快速取得规模和市场份额的优势；

但随着市场容量的饱和，市场的“大蛋糕”不再快速增加，企业发展逐渐进入了瓶颈期，企业进一步的发展必然从市场驱动转型为管理驱动，这时候企业进入管理驱动业务发展阶段，即通过提升企业内在各方面经营和管理能力降本增效，提升企业的运转效率和市场效益；这是目前绝大多数企业处于的发展阶段。

试想一下，当企业普遍都拥有了良好的经营管理水平后，下一阶段的业务发展靠的是什么呢？这时候的企业的继续发展一定要靠核心技术的突破，企业必须进入以技术驱动业务发展的新阶段。

举个例子，华为经过多年的快速发展，无论是市场份额还是经营管理水平方面都是世界一流的企业，也是我们中国人的骄傲！现阶段，唯一制约华为公司发展的因素就是关键技术的创新突破，特别是5G、6G、芯片操作系统等等，一旦突破这些全球顶尖的技术，华为的发展将一骑绝尘！

总结一下，市场驱动阶段企业的核心目标是做大！管理驱动阶段企业的核心目标是做强！！技术驱动阶段企业的核心目标是做伟大！！！在这个企业发展规律的背后，我们不妨找一找培训工作的价值和定位！

市场驱动阶段企业快速发展，业绩增长很不错，管理问题总是被“掩盖”。企业不需要太多的培训，解决员工“应知应会”的问题就可以了，早期的互联网公司的培训状态就是这个样子。这个阶段的培训工作必须快速反应、敏捷交付、迭代发展，根本不需要体系性和规范性。

但是大多数行业进入了以管理驱动企业发展的阶段，少部分企业进入了技术驱动企业发展的阶段。企业精益化运营、内涵式增长的水平将决定企业在行业中占据更加有利的竞争地位：

1）业务责任人是最重要的人力资源管理者，业务部门与人力资源部门协同配合，共同提升组织能力

2）企业培训越来越凸显价值，越来越引起企业的重视和资源投入；

3）在企业经营的所有资源要素中，人力资源要成为公司发展的火车头，带动企业的持续发展；企业大学在管理驱动、技术驱动阶段将发挥出十分重要的作用；

4）大多数企业培训需要从项目化、体系化向业务化、战略化的方向升级。

……

企业经营“九死一生”，我们能做什么？

其实，企业的经营发展是“九死一生”的，特别是疫情发生以后，经济下行压力巨大，企业出现了倒闭潮！

在收入层面：竞争对手在增加、市场份额在减少、产能已经在过剩、库存逐渐在加大、订单价格在降低、预期账款在增加……

在成本层面：人工成本在增加、人均效率在降低、人民币升值、材料成本在增加、管理成本在增加、管理浪费在增加……

在结果层面：费用在增加、利润在下滑、员工在流失、中层在动荡、企业在倒闭、老板在痛苦……

看在眼里，急在心里！企业的培训管理者能做什么？如何理解公司的战略，并能够真正地帮助到业务发展，就是我们要思考和贡献价值的地方了。我们可以从员工发展、业务发展、组织发展和生态发展这四个维度做培训。

每天都在做培训工作？那么究竟什么是培训？

有了这样的意识和目标。我们就需要好思考一下什么是培训工作！“培训”一词大家每天都在挂在嘴上，那有没有思考一下到底什么是培训呢？培训有什么流程呢？培训的本质是什么？

首先，培训的定义有很多，我自己总结了一个，分享给大家：

从这个定义中可以看出来，有关培训的一些核心要素和终极目标！这个定义能帮助我们更好地理解我们从事的这份工作，也能理解客户需求的一些关键之处！

培训的核心流程是ADDIE五大流程，分别是培训需求分析、培训设计、内容开发、培训实施和培训评估，无论是一个人才发展项目，还是一个培训课程，其实都是这五个关键步骤。

培训ADDIE模型

这要求我们给客户策划和交付培训课程时，要站在培训全流程的角度，避免方案的片面化，而培训需求是这个“环”的起点和关键。

培训的本质其实就是找到现实与期望的差距，并且通过培训工作的经营关闭这种差距，也就是“改变”的过程，比如：

ü 某互联网企业，产品、技术部门之间合作不流畅；

ü 某销售部门XXX产品的销售占比未达预期；

ü 某餐饮行业的门店月客户投诉量提升；

ü 某业务线新员工试用期流失率高于预期；

ü 某生产部门原材料消耗率远高于计划；

这种差距可以来自战略、业务、员工能力等各个层面，但最终是体现在“人”的认知、知识和技能上，即我们大家都知道的“ASK模型”，大概齐我们组织和实施的培训内容不外乎就是这三类问题。

这里是一家企业制定的年度培训计划里的几个项目，请大家思考一下，这些项目属于什么类别？是近期、中期还是远期目标？认识到这些内容，能帮助我们更好地理解和判断客户的培训需求，也能更好地帮助客户制定满意的方案。

企业培训管理者面临什么样的挑战？

各位伙伴，我们作为一家提供培训产品和服务的专业机构。我们直接服务的客户是谁呢？大家不妨把您的答案写在公屏上。

是的，有人说是培训经理。

确实如此，培训经理是我们直接服务的客户！

那么我们是否清楚培训经理在企业的生存状况呢？他们有什么样的挑战和需求？我们提供的产品和服务是否能有效地帮助到他们？

俗话说“不经他人苦，莫劝他人善”，在没有真切地经历过别人的伤痛之前，请不要随意对一个人指手画脚，说不定自己经历的时候，未必能有别人豁达。

我们为甲方培训经理提供服务，首先要感同身受他们的压力与挑战，这样我们才能更好地“以客户为中心”！

我过去一直在企业做培训管理，从培训主管到培训经理，从培训总监一直到企业大学校长，而且又在海尔、北汽福田这样的大企业，每年有几千万的教育经费预算，绝对是咱们乙方机构眼中的“目标客户”！

甲方培训经理的挑战和压力大不大呢？不妨帮助大家分析一下，培训经理要面对四个方面的需求和压力。分别来自公司高层、业务部门、公司员工和人力资源部门，这四个层面对培训经理的需求是不一样的。

老板希望培训对组织战略有价值，如培训对公司的战略落地、企业文化、组织能力、知识沉淀等方面的需求；

业务部门希望培训对业务有价值，如通过培训能梳理业务流程、掌握业务技能、解决业务问题、提升业务绩效等需求；

公司员工希望培训对能力提升有价值，如通过培训掌握知识、改变认知、提升能力，职业晋升等需求；

人力资源部门对培训也有明确的需求，培训作为“选育用留”的关键一环，如何帮助到人力资源部门提升组织效能、培育人才、总结管理模式等。

培训经理在组织内也变得更加战战兢兢、如履薄冰。如果持续找不到自身的价值，培训经理要么离开培训岗位，要么连建立的培训组织也很有可能被撤掉。

“培训部门如何创造价值”就成了培训经理们的“阿基米德支点”了！

组织学习的价值创造体系（“5+5”模型）

刚才讲过，培训有四大需求维度：员工发展维度，属于能力驱动型的培训；业务发展维度，属于问题驱动型的培训；组织发展维度，属于战略驱动型的培训；生态发展维度，属于生态驱动型的培训。

那么培训如何体现出价值来呢？根据柯氏四级评估的理论体系，培训效果从四个方面进行评估，分别是：反应层面、学习层面、行为层面和绩效层面。在这个理论的基础上，企业培训工作的价值主要体现在四个层次，分别是认知提升、行为改变、绩效改进和环境改善。

这两个体系大同小异、各有侧重。我们具体来阐释。

P14：企业培训“5+5”价值创造体系

“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源”，不论培训需求多么层出不穷、培训形式多么变化多端、培训课程多么琳琅满目、培训技术多么创新迭代，培训看似越来越复杂，深陷其中的我们有时候也会陷入“忙盲茫”的状态。

培训需求一般来源于公司发展战略目标与现实能力之间的差距、绩效目标达成差距以及员工职业发展所需求的能力与目前的能力现状的差距等。

但其实培训的核心逻辑是没有发生变化的，培训的本质就是找到差距、产生改变！

时代光华深耕企业培训20多年，2005年在管理培训的基础上，在业界率先启动E-learning数字化培训业务，一直秉持着帮助客户实现“改变”的价值，有着深刻的行业体会，践行着“培训人做培训”的情怀。

培训的关键价值是“改变”，完整的流程其实就是“发现改变”、“定义改变”、“实现改变”、“评估改变”和“呈现改变”的过程！

为了更好地帮助客户梳理培训需求，更好地为客户提供精准的培训产品和服务，我们系统梳理了培训工作在企业中的机会点，系统总结出了这个“5+5”组织学习价值创造体系。

1、企业培训的五大类需求——战略层面

我们首先从战略层面来看，培训对一个组织的战略发展能发挥哪些重要的价值呢？换句话说，在组织战略发展的维度，通常会有哪些方面需要进行培训呢？市面上琳琅满目的培训课程或者学习活动中，哪些是属于组织战略层面的内容呢？

梳理的过程也是建构的过程，我们需要用一个模型把组织战略层面的培训机会点进行识别、归类、定义和建构，以便呈现一个逻辑清晰、内容完整、表达形象的培训价值创造体系。

说到组织，很容易联想到“人体”。人体是一个最复杂、最完美、最高效的组织系统，能够实现自驱动、自学习、自进化的全过程，可以以人体为形象类比，构建一个组织发展维度的培训价值交付体系。

我们可以用组织的灵魂（信念系统）、大脑（指挥系统）、眼睛（目标系统）、骨架（支撑系统）、肌肉（力量系统）和手脚（行动系统）来诠释和建构。

现在呈现在大家眼前的是组织战略层面的培训价值创造体系，包括6个一级要素、18个二级要素和54个三级要素，组织层面需要的培训需求点基本上都能找得到。如下图：

我们拿“组织之魂”，也就是组织使命这个维度要素来看，可以细分为“愿景使命”（愿景、使命、价值观）、“组织文化”（组织理念、组织文化、组织氛围）和“社会责任”（国家责任、社会责任和员工责任），企业有很多培训课程和培训管理的动作是围绕这些方面的展开的。如公司组织的“战略愿景共创工作坊”“企业文化培训”“核心价值观考试”等等。

为了更生动形象地展示这些要素，我们也构建了一个模型。在模型中，可以清楚地看到培训在组织战略层面的价值机会点。

2、企业培训的五大类需求——业务发展层面

其次，我们在从业务发展维度来看。培训要有效支持业务的运转、业务效率提升、业务问题的解决和业务绩效的达成，培训只有深深地扎根于公司的业务体系中，才能得到业务部门的重视和认可。

在业务发展维度上，我们先分成业务经营目标、业务经营模式、业务经营管理和业务绩效产出四个维度。

业务经营目标由业务规划（客户规划、产品规划和营销规划）、业务策略（客户策略、产品策略和营销策略）、经营目标（业务效益、经营效率和业务效能）。

业务经营模式由商业模式（客户价值、业务组合和盈利模式）、管理模式（管理流程、管理体系和核心方法论）、生态模式（核心资源、合作伙伴和产业环境）。

业务经营管理由业务场景（工作场景、业务差距、关键挑战）、业务流程（流程优化、信息化、数智化）、业务开展（任务计划、工作分工和操作执行）。

业务绩效产出由问题解决（发现问题、分析问题、解决问题）、绩效达成（绩效模式、绩效评估、绩效激励）、模式复制（业务复盘、模式提炼、复制推广）。

业务发展层面的模型图如下：

在业务发展层面，企业组织开展的培训数不胜数，诸如“问题分析与解决培训”“项目管理培训”“绩效管理培训”“数字化营销训练营”等都属于这个维度。

3、企业培训的五大类需求——员工发展层面

第三，我们看一下员工发展层面的培训机会点。因为涉及到太多的族群、序列和子序列的具体岗位，无法从具体的岗位出发，梳理和构建员工发展层面的培训需求，则是选用了能力素质的一般分类。由核心素养、专业能力、管理能力和领导力四个一级维度。

核心素养分为心理素养、自然素养和社会素养；专业能力分为岗位知识、岗位技能、岗位经验；管理能力分为自我管理、业务管理、团队管理；领导力分为领导风格、影响力、变革力量。

员工发展层面的模型图如下：

4、企业培训的五大类需求——生态发展层面

第四，我们再看看除了企业内部的培训需求之外，很多行业的头部企业已经将培训的视角兼顾到了外部，也成立了专门负责对外培训的团队。

现在企业竞争已经不仅仅企业与企业之间，而是企业集群与企业集群之间的竞争，所以有条件的企业会对生态企业进行赋能，甚至包括对外输出公司的管理理念，为企业创造更优良的社会形象、政府形象。

在生态发展维度，可以划分为企业集群生态赋能、消费者生态赋能、产业生态赋能和公共关系生态赋能。

企业集群生态赋能包括供应链赋能、经销商赋能、战略合作赋能；消费者生态赋能包括用户赋能、客户赋能、干系人赋能；产业生态赋能包括产业规划、产业标准和产业人才；公共关系生态赋能包括良好的政府关系、良好的舆论环境和良好的行业环境。

生态发展层面的模型图如下：

以上四个维度是培训价值创造的目标方向，拼在一起则构成了一个价值创造的“轮盘”，通过三级指标体系的构建，帮助我们把培训在企业中的机会点进行了梳理和识别。

这套体系也是培训部门与公司管理层、业务部门进行沟通交流的统一语言体系，能让对培训有着不同认识和理解的人，有一套标准的话语体系，能够判断每一个培训需求来源于哪里？解决哪方面问题的？帮助我们找到问题背后的根因。

5、企业培训的五大类需求——培训自身发展层面

企业培训工作的有效开展，离不开企业自身培训体系和培训能力的发展。客户也会持续不断提升自身的能力。

在企业自身培训层面，可以分为战略规划、培训体系、资源建设和学习品牌四个维度。

企业培训自我发展的模型图：

通过以上系统的梳理和建构，我们形成了两个“轮盘”，一大一小，小轮带动大轮，推动企业的培训发展。

综上所述，根据多年的对客户的服务与实践，我们对培训业务进行梳理分类后，可以概括为“员工发展”、“业务发展”、“组织发展”、“战略发展”及“培训自身发展”五大类的培训业务体系，这就是“组织学习的价值创造体系”！也是我们识别和判断客户培训需求的核心方法论。