你会发现，不同创始人的风格截然不同：

有的事无巨细，连办公室的门牌颜色、绿植的种类、水杯样式都要把关，往往开会的时候，突然把一个员工叫来，让他把接待室的一个灯修好

有的不拘小节，问办公室面积？劳务公司用的是哪个？员工餐补多少钱？，创始人往往回答“具体我还不清楚，都是我们行政负责，我问一下”

有的只顾近忧，谁提战略和谁急，未来是摸不着看不见的，是虚无的，做好当下才是关键

有的乐观高估未来规划的收益，低估短期的风险、成本、资源、团队不足，想法多，行动少

创始人的风格迥异，个性鲜明，这个是客观正常的，另一方面，创始人的角色和工作重心需要根据企业的发展阶段调整：如果公司已经成长为上千人的初具规模的公司，创始人还停留在事必躬亲和大权独揽的创业阶段习惯时，会无暇顾及公司战略、创新、文化、研发等更重要的事，也会让高管们无所适从。如果公司还是创业期，创始人老想未来的事，只着眼大的，不做具体的事，也是很难闯出来的。

创始人可以保持一些自己的喜好和习惯，但创始人的时间和精力是有限的，如果不能根据公司的发展阶段调整工作重心和定位，创始人有可能变成企业发展的瓶颈和阻力，这不是危言耸听。基于过去对上百位企业创始人的近距离观察和企业发展的跟踪研究，我总结了创始人工作重心转变的三阶段：看大做小、抓大管小、望远抓大，这样的转变对于创始人和企业的发展会有一些帮助。

创业阶段（从0-1）

躬身入局，看大做小

创业阶段，处于一个“什么都”的状态，什么都缺、什么都少、什么都不确定、什么都不稳定，创始人只能看好一个大市场或大产业，寻找到小的切口，自己带着三五个人，背着七八条枪，开始尝试做起来。

虽然有几个人，也不会有明确的分工，有事一起干，创始人大部分时间都跑在市场的第一线，扮演着“前台、客服、搬运工、会计、招聘专员、司机、产品经理、工程师、销售员、CEO”等多重角色，躬身入局，亲自规划、亲自干活、亲自解决问题。可以看到很多著名企业家在创业期，都是自己一个人操作几乎所有的事情，刘强东最初在中关村租柜台卖刻录机和光碟、马化腾扮演QQ女用户来吸引用户、滴滴程维在车站向司机推销打车软件等等。

创始人在从0-1创业阶段出现的错位

热衷大概念，忽视小业务

1、过浅的业务入局

企业从0-1过程最为艰难，需要始终战斗在一线，从小处做起。

有的创业企业的创始人，因为公司生存压力，花巨大的精力找融资、找资源、找关系，热衷新概念、新模式、新炒作。这个阶段，创始人想到一些新鲜的事情会兴奋，享受乐趣和梦想实现的幻觉中，而忽视做一个一个客户销售，寄希望颠覆的模式带来指数级的效应，从硬币的一面翻身到另一面，期待奇迹的到来。

这往往低估了现实的困境，导致业务基础不牢固，对一线业务或市场，只是在点上做过客户拜访和市场验证，在外围了解竞争对手，拿团队递交的二手资料，听团队汇报，只是脚上沾了泥，没有在泥水中摸爬滚打过，入局不够，往往得出以点盖全的结论或决策，没有冲锋在一线，杀出一个口子，所以始终在创业的生存线上挣扎。

2、过早的脱离一线

从0-1的1，指的是企业具备了业务可持续增长或复制的关键阶段，是从不确定到确定，成熟到不成熟，尝试到验证成功的关键飞跃。不是指拿到了合同、售出了产品、启动了项目、现金流为正、盈利为正等，当然这些也非常重要，但只有这些，只是说从0-0.1,0-0.5,0-0.9等，还没有到1，过早的脱离一线和依靠其他员工，公司就迟迟难以突破1。

3、过于明确的团队分工

创业阶段的业务模式和产品还不成熟，甚至只有一个大概的方向，资源也不足，虽然有几个人的创始团队，但过早的明确分部门和分岗位，会带来协同不够和补位不够的情况，人才资源没有最大化。

创业阶段可以根据工作需要和团队成员的特长做大概的分工，有侧重，比如A擅长捕捉客户需求，B懂技术，擅长把需求转化成产品，那么A和B的任务就是开发出好产品，A侧重客户需求和市场调查，B侧重产品和技术，这样的话，A和B就会共同的去调研市场，共同的讨论技术和产品，而不是A负责销售，B负责技术，B在会议室听A的需求转述，A评估B的产品可行性。因为一旦划分了部门和明确了岗位，就会刻意或自然的出现界限和地盘。

创业阶段，团队分工保持一定的模糊性和灵活性是需要的，不要过早的划分部门和岗位，要分能不分家，除非融资用的组织架构图。

成长阶段（从1-10）

补位上位，抓大管小

从0-1,1指的公司的商业模式和产品得到了市场的验证，团队有了一定的基础，带出来了三五个得力的帮手，企业具备了快速发展和复制的能力，这个阶段，创始人发现时间和精力都不够用，业务没问题了，但新的问题又涌现出来了，过去喊一嗓子几个人碰碰头就能解决问题，现在要开会要集中时间，管理复杂了，企业需要大量补充人才、组织架构要升级、持续的要对接融资、办公室要搬迁、战略要迭代、要建立关键业务流程、要应对交付的风险等等，所有的决策汇总点都流到了创始人这里。

我参加过一个企业高管会议，公司各部门的管理者提到了未完成的工作项，分析原因是创始人都没有给予及时的回复和审批，当时那个月创始人确实太忙了。也曾参加一个企业的高管会议，企业处于从1-10的快速发展的阶段，创始人在会上提到了会议室角落枯黄的绿植，和行政后勤说了几次，没有换绿植，光这个问题，就说了30分钟，引申出员工没有责任心的问题，会议迟迟不能进入正题，参会人员无所适从。虽然说细节决定成败，创始人要抓影响公司整体的细节，不是抓无关紧要的细节。

企业成长阶段，创始人不能一对一的跑客户，不能关注一个个细节，一个项目一个项目的深度参与了，按照过去在一线战斗的方式难以适应新阶段的要求，需要重新梳理工作重心，从“躬身入局，看大做小”转到“补位上位，抓大管小”。

补位上位，补位指的是根据企业成长阶段的需要，创始人要去补无人代替的能力或岗位，上位是指对于企业的成熟能力或岗位，创始人要放权站在更高的位置履行创始人的职责。抓大管小，既要脚上沾泥，还要及时上岸穿皮鞋。要抓大的对公司更有价值的事情，又不能脱离日常业务，不要让业务出问题。

抓大主要是明战略、塑文化、搭团队。

【明战略】

创业阶段，企业只有一个大方向和若干战略假设，需要不断的试错和验证，成长阶段，企业的业务逻辑跑通了，商业模式逐步清晰，进入了快速发展的阶段，企业要明晰战略规划，从游击战转到大兵团作战，创始人需要花时间和精力逐步构建完成的战略体系，包括客户和市场定位、商业模式、竞争策略、三到五年的战略目标、各职能目标、战术和路径等，明晰方向，牵引组织前进。

【塑文化】

文化是需要长出来的，很难从创业阶段就规划或想出来，当业务有了基础后，成长阶段就需要沉淀和塑造文化了，否则，越来越多的人才加入，不同的人带着原有企业的文化印记和习惯，企业就成了“八国联军”了。我曾在四年前帮一个创业团队共创过愿景使命价值观，但当时业务并没有定型，大家对愿景使命价值观没有多大的感觉，一年前这家公司创始人又邀请我为公司梳理文化，这个时候，企业的业务成型了，未来的发展方向明确了，用了一天的时间，大家对讨论共识出来的愿景使命价值观很有感觉，并在接下来的工作中，大家都都在讲文化、说文化和践行文化，文化的力量也慢慢显现出来，并用于招人、团队建设、业务选择等，企业的文化味道变的浓厚的，虚的变成实的了。

【搭团队】

业务起来了，人才就变成瓶颈了。成长阶段的企业对人才需求更为迫切，光面试就花费创始人的很大的精力，这个是值得的，不能授权。很多企业不能逾越成长阶段的关键就是人才的供应出了问题，创始人花更多的时间来搭高管团队、中层团队、各职能团队、区域团队等。

管小主要是管理原有的操作的业务事情，不能放小要管小，确保不出风险。这个阶段，创始人还不能完全从业务一线抽离出来，又不能陷入具体的业务中，更多的通过梳理流程、设计薪酬方案、建立管理规则、授权、关键点把控等来提高效率，降低风险。一位做商业楼宇运营的企业，以前是创始人亲自参与拓展项目的每一个环节，前期的察看、评估、谈判和决策等，随着业务量增加，没那么多时间参与每一个环节，不参与又有巨大的风险，前期拓展项目决策失误就意味失去一个好的项目或选了一个影响利润的项目。后来公司建立了商机管道和小组决策的机制，大大降低了风险，提高了效率。

创始人在从1-10成长阶段出现的错位

不能及时抽身，补位上位

1、难以从原有业务操作的习惯中抽离出来

过去成功的习惯会成为未来继续上升的阻力。做具体的事情，尤其是谈客户、拿订单、做产品、活动站台，这些是能让人瞬间有成就感的，就像前线冲锋的战士，刀光火箭，杀伤敌人，冲突阵地，很刺激。有些创始人做业务的能力超强，也是这样做使企业实现了从0-1的突破，到了企业快速发展的阶段，创始人还停留在“大业务员”的角色，还动不动屡起袖子冲锋陷阵，打起游击战，那么企业的帅才就会缺位，到处打乱仗，粮草不能供应、排兵布阵不及时，创始人就变成了公司的瓶颈。当然，创始人是可以下场冲锋陷阵的，也可以适当的时机谈个项目，过过瘾，但要及时抽身。

另外，创始人在这个阶段，还要忍受授权带来的模糊和承受一定的错误。创始人自己做业务时，调动资源的能力强和操心，做事情又快又好，当创始人不做具体的业务时，就会站在旁边看团队是如何操作的，这个时候就会发现团队做事情时，不是丢三落四，就是慢慢腾腾，老想着不如自己做，不自觉的干预，甚至自己亲自上场，本来就想抽身的又陷入了具体事务中不能自拔。就好像大人看着孩子独立做事一样，其实大人不在的时候，孩子一样能独立的照顾自己。

2、没有及时站在公司全局的角度抓大的事情

创始人意识到工作重心转变的重要性，也想转变，一时找不抓手的话，也会让企业的大事迟迟定不了。这个阶段，就要花70%的时间做整体的事情，做影响全局的事情。职业经理人是会什么才做什么，而创始人是需要做什么就学什么。因此，创始人要及时上位，借助各种方式学习和补位。创始人最核心的能力是快速学习的能力。美团创始人王兴就是学习能力超强，通过学习，完成了从极客、产品经理到优秀企业家的进化和蜕变。

王兴的体会是遇到问题，最有效的学习方式：

一是请教高手，为了提升管理大公司的能力，王兴请教了万科郁亮和阿里巴巴前总裁关明生等。

二是看书，《领导力梯队》、《格鲁夫费经理人的第一课》等，开会讨论某件事怎么处理，他会指出是哪本书哪章哪节的解决方法来处理。如果一个创始人一年看不到几十本书，是没办法跑在时代前列的。

三是自己的独立思考，只有独立思考，才能把其他人的知识变成自己的能力。

这也验证了中国的古话，人生五堂课：读万卷书、行万里路、阅人无数、名师指路、自己开悟。

成熟阶段（从10-）

让位进位，望远抓大

企业进入成熟阶段的时候，企业的营收规模和团队规模均上了一个新台阶，业务稳定增长，保持着良好的市场占有率，团队也成熟了，这个时候，创始人要从“抓大管小”转型到“望远抓大”，做未来的事，为企业未来负责。

最近几年，众多企业的创始人开始陆续退出CEO的位置，探索未来的战略：

阿里巴巴创始人马云于2013年，在淘宝网成立十周年，将阿里巴巴集团CEO的接力棒交给了陆兆禧，于2019 年 9 月 10 日阿里巴巴董事局主席的位置交给了张勇。

拼多多创始人黄峥于2020年7月1日卸任CEO，并于2021年3月17日，发布2021年度致股东信，宣布董事会已批准其辞去拼多多董事长职位，陈磊即日起接任董事长。黄峥在致股东信中解释这一重要决定时表示，“行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案。虽然拼多多自身还很年轻，还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间，但如果要确保它10年后的高速高质量发展，那么有些探索现在已经是正当其时了。我作为创始人，跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头，可能是比较适合的人选。如果还能结合我自身的兴趣，那就再好不过了。”“是时候逐步让更多的后浪起来塑造属于他们的拼多多了”。

字节跳动创始人张一鸣于2021年5月20日,宣布卸任CEO一职，字节跳动联合创始人梁汝波将接任成为新CEO。原因是，张一鸣决定放下公司日常管理，聚焦远景战略、企业文化和社会责任等长期重要事项，计划“相对专注学习知识，系统思考，研究新事物，动手尝试和体验，以十年为期，为公司创造更多可能”。

海底捞创始人张勇于2022年3月1日卸任CEO，副CEO杨利娟调任CEO，董事会主席兼前首席执行官张勇将继续担任董事会主席及执行董事,张勇将继续担任董事会主席及执行董事，带领海底捞控股董事会及高级管理团队共同领导及监督集团的运营，制定集团的长期战略。

……

企业的成熟期，要望远抓大，带着望远镜看未来五到十年的方向和布局，抓长期的大事，如文化、人才、创新等让企业做长的难而正确的事，企业做长才有机会做强，最后做大。创始人最关键的就是把企业高管团队搭好，再远一点，设计好企业交接和传承机制，或采用接班人计划，或采用合伙人机制，或采用轮值CEO制度等，不留恋权利，从创始人的企业转变到企业的创始人，和CEO搭配好，一个为当下负责，一个为未来负责，一个负责传统业务，一个负责探索新业务，正如龙湖集团创始人吴亚军和CEO邵明晓的分工：“龙湖5年以内的事，CEO邵明晓负责。龙湖5年以后的事，BOSS吴亚军负责”。

创始人不是万能的，既要高瞻远瞩，又要脚踏实地，既要冲锋陷阵，又要组织保障，既要快速创新，又要控制风险，既要考虑做强，又要注重做长……，这只能是超人和神人。

创始人既是企业最大的财富，也是最大的风险。在创业期，创始人需要知道做什么，成长期需要知道不做什么，成熟期既需要知道做什么，也需要知道不做什么。而这一过程，创始人都需要知道为什么这么做以及如何做。因此创始人需要在企业发展的不同阶段，调整工作重心，明确自己的定位，平衡创始人需要和公司的需要的关系，及时授权和搭团队，才能从容一些，不让自己变成企业的瓶颈，带领公司从创业带向成功。